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Customer relationship management

La Gestion de la Relation Client

Sommaire Exécutif

Avant 1980, pas nécessaire de fidéliser les clients, ils l’étaient automatiquement. Mon père a toujours acheté des Ford, toujours voter pour le parti Libéral et pratiquer sa religion.

Le début des années 80 amena un changement de paradigme qui s’accentua d’année en année jusqu’à atteindre son summum au début des années 2000.

Il fallait reconquérir chaque client à chaque fois qu’il renouvelait un produit. Fini l’attachement viscéral à une marque, le consommateur magasinait.

Les entreprises ne baissèrent pas pour autant les bras. Ils utilisèrent nombre de moyens pour faire revenir le client chez eux. Naquit ainsi la Gestion de la relation client dont l’objectif premier est de fidéliser le client devenu très volage.

L’industrie de l’informatique développa des applications de plus en plus sophistiquées, appelées logiciel de gestion de la relation client ou CRM. Cette classe de logiciels supportent les entreprises dans leur quête de fidélisation de la clientèle.

 

La gestion de la relation client

 

Le début de la gestion de la relation client date des années 80. Il y eut bien quelques tentatives discrètes dans les années 70, mais rien de plus. Aujourd’hui aucune entreprise ne rêverait de survivre sans en pratiquer les principes de bases.

1.-       Qu’est-ce que la gestion de la relation client (GRC)?

C’est un ensemble de gestes que posent les entreprises afin de fidéliser leur clientèle, développer leur offre auprès de celle-ci et susciter des références.

Un peu d’histoire

La préhistoire de la GRC

Jusqu’au début des années 80, la fidélité des clients régnait sur le monde commercial et sur plusieurs autres aspects de notre vie, nommément la politique et la religion.

Comme mentionné ci-haut, mon grand-père a toujours eu des autos de marque Ford, mon oncle des Chevrolet. Et ils étaient fiers de cette fidélité.

Chez nous, on déjeunait avec des « Special K » de Kellogg, rien d’autre. Lorsqu’on était sage, ma mère achetait une boîte de « Frosted Flakes » de Kellogg.

Récemment, j’ai revu un ami qui venait de s’acheter une Audi. « Tu as abandonné Mercedes, lui dis-je ? ». Il me répondit : » Non, je suis revenu à mes anciennes amours ». Pas très fidèle comme acheteur d’autos.

Changement de paradigme

Au cours des années 70, on assista à des changements sociaux importants au niveau de la fidélité à la religion et à la libéralisation de nos comportements. Bref, débute une ère qui dure toujours. Les consommateurs remettent en question leur fidélité (allégeance) en question quand vient le temps de renouveler un bien ou un service: auto, appareils ménagers, nourriture, même pour leur conseiller financier.

Ils se posent la question : « Suis-je satisfait de ce fournisseur ? »

Ces derniers en deviennent de plus en plus conscients et se dirent : « Je dois regagner la confiance de mes clients à chaque fois si je veux qu’ils rachètent de moi ».

Ainsi naquit la gestion de la relation client!

2.-       La gestion de la relation client depuis l’an 2000

Il va de soi que pour gérer une relation client, il faut avoir des relations avec le client. Appels, rencontres, courriels, cartes d’anniversaire, sondages, cadeaux, marketing de contenu apparaissent tour à tour comme outils de la GRL.

Présentement, nombre d’entreprises mettent l’accent sur le sondage. Votre client communique avec le service à la clientèle, un sondage de satisfaction lui est envoyé immédiatement.

Les magasins d’alimentation vous invitent sur leur facture à répondre à un sondage en échange d’une chance de gagner un bon d’achat. À chaque visite, on veut vous fidéliser.

3.-       La gestion de la relation client dans les services financiers

D’entrée de jeu, on peut affirmer que ce secteur tire de l’arrière, et ce, même en 2023. Il y a près de cinq ans, LIMRA (Life Insurance Marketing & Research Association) publiait un rapport troublant sur la fidélisation des clients des conseillers en sécurité financière. Le rapport dévoilait qu’un nombre élevé de Canadiens changeraient de conseiller financier au moins trois fois dans leur vie. Pas parce qu’ils étaient insatisfaits de leur actuel conseiller, mais parce que celui-ci ne communiquait jamais avec eux.

Laissez-moi vous partager la situation de Robert. En 1982, il achète d’un représentant, disons Paul, une assurance vie temporaire renouvelable et transformable jusqu’à l’atteinte de ses 70 ans. Quelques années plus tard, Robert veut s’acheter une assurance maladie grave. Ayant perdu les coordonnés de Paul qui d’ailleurs n’avait jamais communiqué avec lui depuis sa vente de l’assurance vie, Robert donc achète de Joseph.

Un an plus tard, il achète de Pierre une assurance accident, Joseph ne lui ayant plus donné signe de vie, lui non plus.

Robert approche de ses 70 ans, Paul ne communique pas avec lui pour lui rappeler les échéances de son assurance vie. Robert perd ses bénéfices. Il a dû se réassurer en utilisant les services de Micheline.

Quelques années plus tard, Robert s’achète une rente certaine d’un autre représentant.

Dans cet exemple, je ne mentionne même pas l’aspect des placements.

Imaginez toutes les commissions que Paul aurait récoltées s’il avait pratiqué l’ABC de la gestion de la relation client : demeurer en contact avec ses clients.

 

4.-       Système de gestion de la relation client

Gérer manuellement l’ensemble des relations d’une clientèle de 100, 200 voir 500 clients s’avèrera rapidement une tâche impossible.

Rapidement apparurent sur le marché des logiciels de gestion des relations clients ou CRM (Customer relation management). D’abord limités et difficiles d’apprentissage, les CRM d’aujourd’hui rassemblent une panoplie de fonctionnalités pour assurer une gestion optimale des relations et des opportunités d’affaires.

La plupart des CRM conviennent à n’importe lequel secteur de marché : dentistes, marchands d’automobiles, secteur financier, câblodiffuseurs…Il suffit de les modéliser. D’autres, tel Equisoft/Connect s’adressent à spécifique à un marché particulier : le secteur financier.

Voici une liste, non exhaustive, des à rechercher dans un logiciel CRM pour le secteur financier.

  • La gestion des communications

Les communications d’affaires : que ce soit au cours d’une rencontre, d’un appel téléphonique, d’un échange de courriels ou de textos, vous échangez des informations critiques pour vous et votre client. Vous le connaissez davantage, vous connaissez de plus en plus ses besoins. Il apprend à vous connaître et à identifier ce que vous pouvez faire pour lui.

Un bon logiciel CRM vous permettra de regrouper en un même endroit toutes ces informations et les documents échangés de part et d’autre. D’ailleurs. La Conformité exige que vous preniez des notes sur vos rencontres (en personne ou au téléphone, conserviez vos échanges numériques ou papiers).

Vous faites d’une pierre deux coups : vous répondez à certaines exigences de la Conformité et vous facilitez la préparation de vos futures rencontres avec ce client.

 

 

  • Connaissez-vous la règle des 10 contacts?

L’ABC du marketing dicte qu’on devrait communiquer au moins 10 fois par année avec ses meilleurs clients. Mais communiquer quoi?

Le marketing de contenu est une stratégie utilisée pour attirer, engager et conserver des clients en créant et en partageant des articles, des vidéos, des podcasts et d’autres supports pertinents sur certains intérêts du client. Dans notre cas, sur ses finances. Le nombre d’envois de ce type peut varier entre 4 et 12 par année.

Imaginez Robert qui se cherche une assurance maladie grave et qui reçoit une infolettre de Paul sur les changements dans les règles du REER. Le sujet de l’intéresse pas, mais Paul lui rappelle qu’il est toujours actif en tant que conseiller en sécurité financière. Robert appelle Paul et lui parle de son désir d’avoir une assurance maladie grave. Vous devinez bien la suite.

  • Rappels

Un logiciel de CRM doit faciliter la création de rappels pertinents au développement des affaires.

Imaginez Paul qui vient de conclure sa vente d’assurance vie à son nouveau client Robert qui a 35 ans à ce moment. Il crée un rappel dans son dossier au 55ème anniversaire de naissance de Robert.

Au 55ème anniversaire de naissance de Robert, Paul l’appelle pour lui souhaiter bonne Fête. En même temps il lui dit : « Robert, ton assurance vie approche de son échéance à grands pas. J’aimerais te rencontrer pour discuter de tes options. Paul transforme l’assurance temporaire de Robert en vie entière.

  • Le marketing ciblé

Un nouveau produit vient d’apparaître sur le marché, disons l’assurance maladie grave pour enfant. Robert décide d’effectuer une recherche avec son logiciel de CRM pour identifier tous ses clients qui ont des enfants. Il prépare un texte d’information (pas un « sales pitch » argumentaire de vente en Français) sur les avantages de ce nouveau produit et l’envoie à ces clients. Quelques jours plus tard, Robert appelle Paul et lui dit : « Paul, ma fille a deux jeunes enfants. Je lui ai fait part de ton envoi. Ça l’intéresse. Je t’invite à lui téléphoner. »

  • Valeur ajoutée

Comme me disait il y a 20 ans un conseiller très performant : « J’ai accumulé, au cours des années des centaines d’opportunités d’affaires dans mon CRM. Chaque semaine, il m’en apparaît deux ou trois chaque semaine. Mes adjointes préparent les dossiers et moi, je n’ai qu’à aller conclure la vente. »

Quelle prime seriez-vous prête à payer pour mettre la main sur une clientèle ainsi organisée.

  • Habiller le client

En terminant, ce représentant ajoutait : « ici le téléphone ne sonne jamais. On appelle le bon client au bon moment avec le bon produit. On lui vend d’abord une cravate, puis on l’habille de la tête aux pieds. » Un logiciel de CRM permet de colliger tous les besoins d’un client, sa vie durant, et de lui téléphoner au bon moment avec le bon produit.

Le logiciel de CRM est l’outil fondamental qui supporte le changement de paradigme dont nous avons parlé plus haut.

Les clients veulent que vous communiquiez avec eux.

Le logiciel de CRM collige tous les renseignements permettant de communiquer avec les clients. Que ce soit au téléphone, par texto, par courriel ou par la poste.

Le logiciel de CRM enregistre quand communiquer avec qui et sur quel sujet.

 

5.-       Que rechercher dans un logiciel de CRM ?

Une fiche contact complète : un bon CRM vous permet de voir en un coup d’œil les informations personnelles d’un client bien au-delà de son nom, adresse, courriel. On veut aussi voir :

  • Les noms et prénoms de son conjoint et un lien pour accéder à sa fiche,
  • Les noms et prénoms de ses enfants et un lien pour accéder à leur fiche,
  • Le nom de son entreprise, s’il est en affaires et un lien pour accéder à sa fiche,
  • Si pas en affaire, l’informations d’emploi (employeur, salaire),
  • Ses passifs importants tels hypothèque.

On veut aussi voir :

  • Ses placements sous notre gestion,
  • Ses assurances sous notre gestion,
  • Ce qui n’est pas sous notre gestion.

On veut aussi voir de façon globale:

  • Des champs pour segmenter notre clientèle,
  • La possibilité d’ajouter ou de personnaliser des champs,

Un bon CRM nous permet de regrouper toutes nos activités avec un client donné.

Au niveau des activités clients, on veut voir :

  • Un moyen de regrouper tous nos résumés de rencontres (téléphonique, en personne ou via Zoom),
  • Un moyen d’ajouter les courriels entrants et sortants à ces activités,
  • Un moyen d’ajouter les documents expédiés ou reçus du client (par courriel, la poste ou en mains propres) à ces activités.

Un bon CRM vient avec une bibliothèque de procédures ou fonctions qui permettent d’exploiter les données sur nos clients.

Au niveau des procédures incluses, on veut voir

  • Un outil de recherche convivial qui permet d’utiliser tous les champs dans une recherche,
  • Un générateur de rapports convivial pour préparer des rapports en utilisant les résultats d’une recherche,
  • Un outil de publipostage (étiquettes ou courriels),
  • Un outil qui permet de créer des rappels et/ou des activités,
  • Si le logiciel inclut un module Agenda et/ou Messagerie, s’assurer qu’il peut se synchroniser à notre téléphone intelligent,
  • Même chose pour la fiche Contact,
  • La présence d’un tableau de bord personnalisable.

En bref, un logiciel de CRM vous permet :

  1. De colliger en un seul endroit toutes vos activités avec un client pour consultation future,
  2. D’avoir un portrait sommaire, mais complet d’un client,
  3. De retrouver en un seul tableau les suivis et opportunités de vente à poursuivre pour chaque client,
  4. D’effectuer des recherches sur tous les champs de la base de données et de produire des rapports avec les résultats,
  5. De faciliter l’importation de données d’assurance et de placements des clients,
  6. D’assurer la synchronisation avec les téléphones intelligents.

Conclusion

Les technologies de gestion de la relation client (CRM) supervisent l’ensemble des relations et des interactions de votre entreprise avec ses clients existants et prospects. L’objectif est simple : optimiser les relations d’affaires. Les systèmes CRM secondent les entreprises dans leurs efforts de demeurer connectés à leurs clients, à rendre leurs processus plus simples et à augmenter leur rentabilité.

Une solution CRM vous aide à vous concentrer sur les interactions de votre entreprise avec divers intervenants (clients, collaborateurs, fournisseurs, etc.) tout au long du cycle de vie de la relation.

Avec un tel outil technologique, votre valeur d’entreprise fait un bon important vers le haut. Quand viendra le temps de planifier votre sortie vers la retraite, vous serez capable de démontrer la valeur potentielle de vos clients. C’est comme ça qu’on justifie un multiple dans le haut de la fourchette.

 

Martin Luc Derome, CEO

« Chief Emotional Office »

Queenston M&A Inc.

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Communicate, communicate, communicate…

Communiquer, communiquer, communiquer,

Nous vous proposons un     dialogue légèrement pamphlétaire sur l’importance de communiquer avec ses clients.

Nous rencontrons Paul, votre vendeur potentiel qui engage, de go, une conversation avec vous, l’acquéreur de son bloc d’affaires.

Paul : « Vous savez que je publie régulièrement sur LinkedIn et que j’ai une Page Facebook professionnelle. ? »

Vous : « Je ne crois pas à cela. C’est pour les ados et je n’ai pas de temps à perdre avec cela. »

Martin Luc : « Robert, et si les clients aimaient cela suivre Paul sur ses réseaux sociaux et trouvaient ses publications intéressantes? Y as-tu déjà réfléchi ? »

Vous : « On verra »!

Paul : « Chaque client reçoit une carte à son anniversaire de naissance. En plus, je téléphone à chaque client Platine pour m’informer de ce qu’il fera de spécial pour sa fête. »

Vous : « Franchement, ce sont plus des enfants ». Ça doit vous coûter une fortune en timbre ? »

Paul : « Non, car chez nous on automatise »

Paul : « Je n’ose pas vous dire que j’envoie aussi au moins six infolettres marketing de contenu par année. »

Vous : « Cela en fait des « sales pitch » !

Paul : « C’est du marketing de contenu. Ces envois visent à informer mes clients sur des sujets pouvant toucher leur finance. »

En 2022, le journal Finance et Investissement publiait les résultats d’une étude d’Ycharts.

Parmi la douzaine d’éléments que les clients considèrent comme les plus importants lorsqu’ils choisissent un conseiller, le service à la clientèle et la communication arrivent en deuxième position, devant la performance du portefeuille, selon l’étude d’Ycharts.

Le facteur qui dépasse ces deux éléments dans le cœur des clients est la compréhension approfondie de leur situation et de leurs objectifs. Un élément qui est étroitement lié à la qualité de la communication développée avec eux.

Êtes-vous demeurés collés au vieux paradigme qui disait que tout ce qui compte, ce sont les rendements?

Orientez-vous « Communication » vous aurez plus de succès. Déléguez à l’interne ou à l’externe certaines de ces activités.

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Business Growth Strategy Concept

Sommaire exécutif

Tout entrepreneur désire faire croître son entreprise. Le domaine des services financiers ne fait pas exception. Présentement, nous vivons une conjoncture favorable. Beaucoup de conseillers approchent l’âge de la retraite et veulent se départir de leur bloc d’affaires, d’une part, et il est possible d’obtenir du financement pour faire des acquisitions, d’autre part.

Mais attention aux embûches!

Les risques d’acheter un bloc d’affaires pour les mauvaises raisons guettent les acheteurs potentiels.

Avant d’entrer dans le processus d’une acquisition, vous devez vous poser quatre questions.

Si vous décidez d’aller de l’avant, vous devez vous engager dans un processus d’acquisition rigoureux. Ne vous laissez pas séduire sans avoir fait vos devoirs.

Vous n’achèteriez pas une maison sans vous faire accompagner par un expert. Alors faites-le pour l’acquisition d’un bloc d’affaires, communiquez avec nous pour vous représenter.

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Croissance et acquisition

Toute entreprise, aussi petite ou importante est-elle, désire croître à court, moyen ou long terme. Le domaine financier ne fait pas exception.

La croissance d’un bloc financier

On peut faire croître un bloc financier de trois façons différentes.

1- Croissance interne : on compte uniquement sur la clientèle existante pour assurer la croissance du chiffre d’affaires.

  • Nouvelles ventes (assurances et/ou placements)
  • La croissance des actifs sous gestion en période de croissance des marchés.
  • Les références provenant des clients actuels

Cette façon de faire assure, règle générale, une croissance régulière, mais modeste.

2- Croissance active : en plus de compter sur la croissance interne, certains conseillers démarchent activement de nouveaux clients.

  • « cold call »
  • Participation à des organismes telles chambres de commerce, organisation caritative…
  • Sous-traitance en télémarketing, etc…

3- Croissance par acquisition

Ce type de croissance vise à faire augmenter significativement et rapidement le chiffre d’affaires d’une entreprise. Elle comporte des risques et des avantages dont nous voulons vous entretenir dans ce texte.

Deux phénomènes jouent en faveur d’une vague d’acquisitions dans ce domaine. En premier lieu, le vieillissement des conseillers financiers qui veulent prendre leur retraite ou semi-retraite. En deuxième lieu, la concentration des courtiers en épargne collective, telle Investia, Assante, Raymond James qui sont disposés à faciliter le maintien de blocs à l’intérieur de leur organisation. En termes économiques : les barrières à l’entrée sont basses.

Trois pires raisons d’acheter un bloc d’affaires

Acheter un bloc d’affaires dans le secteur financier est en voie de devenir d’une facilité déconcertante, car l’offre et la demande croissent presque chaque jour. Mais attention aux embûches qui vous guettent. Voici les trois pires raisons d’acheter un bloc d’affaires.

1.-        Se trouver une nouvelle niche dans le marché.

Comme si Coke commençait à fabriquer le savon Palmolive! Et surtout, ne riez pas. Comme conseiller financier, vous n’êtes pas en mesure de servir efficacement n’importe laquelle clientèle. La preuve : vous ne le faites pas. Résistez à la tentation de vous éparpiller. Achetez plutôt une clientèle qui complémente celle que vous avez déjà.

A:   « Écoute, Martin Luc, je peux acheter une clientèle de médecins et l’actuel conseiller va m’aider ».

Q:      Ça fait 30 ans qu’il dessert cette clientèle. « Lui y connait ça », pas toi.

Cherchez plutôt une clientèle qui ressemble à la vôtre! Tout le monde sera gagnant!

2.-       Acheter une clientèle pour sauver votre bateau qui coule

Votre bloc d’affaires en a pris pour son rhume à cause des soubresauts des marchés? Ce n’est pas avec l’acquisition d’un nouveau bloc que vous rectifierez la situation. Travaillez d’abord à remettre votre pratique sur les rails. Ensuite, vous songerez à une acquisition. Et ne vous inquiétez pas, il y aura toujours de belles opportunités sur le marché des acquisitions.

3.-       Vous cherchez un raccourci pour augmenter vos profits?

N’achetez surtout pas un nouveau bloc d’affaires. Travaillez plutôt sur le vôtre. Les profits de votre entreprise n’augmenteront pas par magie en acquérant un nouveau bloc. Vous devrez travailler fort et probablement quelques années avant de voir les profits se matérialiser.

Le coût d’acquisition risque de grever vos profits au cours des deux ou trois premières années.

Comme vous réalizez probablement, vous ne tombez dans aucune de ces catégories! Continuons notre périple.

Les quatre questions qui tuent!

L’augmentation des actifs sous gestion n’est pas un sprint, mais bien un marathon.

N’oubliez pas que la majorité des conseillers considèrent leurs clients comme de la famille. Vous devez d’abord leur démontrer que vous prendrez soin d’eux comme eux l’ont fait. Oubliez le reste, ça ne compte pas au début.

Avant de débuter toute démarche d’acquisition, posez-vous les questions suivantes.

1.-        Êtes-vous en mesure d’absorber une nouvelle clientèle?

L’acquisition exigera que vous laissiez de côté, en bonne partie, votre clientèle actuelle pour vous concentrer sur la nouvelle. Votre personnel de support pourra-t-il s’en occuper adéquatement?

Les dossiers de cette nouvelle clientèle résident-ils dans 22 classeurs ou dans le nuage ? Dans le premier cas, aurez-vous besoin de déménager dans des locaux plus grands?

« Je peux recruter une partie du personnel de soutien du vendeur ». Où les logerez-vous?

La question qui tue : « votre présente situation vous fera-t-elle perdre une partie de cette nouvelle clientèle tout en vous mettant à dos vos clients actuels? Le nouvel espace de bureau a-t-il été pris en compte dans vos projections financières ?

2.-       Qui sont mes clients actuels ?

Connaissez-vous bien les clients qui représentent le cœur de votre bloc d’affaires ? Pourquoi font-ils affaire avec vous? Vos forcent qu’ils apprécient. Pourrez-vous les faire valoir auprès de la nouvelle clientèle? Avec quel genre de clients aimez-vous le mieux travailler ?

La question qui tue : vous considérez-vous comme un caméléon pouvant s’adapter à tout type de client?

3.-       Qui financera votre acquisition?

Avez-vous fait une analyse du flux monétaire nécessaire à cette acquisition? De quels facteurs dépend le support de l’institution financière qui vous prêtera l’argent?

La question qui tue : avez-vous fait vos devoirs?

4.-       Que vaut vraiment ce bloc d’affaires?

Sortez du paradigme « x fois les revenus ». Est-ce une clientèle âgée qui décaisse substantiellement chaque année ? Pourrez-vous récupérer les actifs lors du décès de la majorité des clients?

Le paradigme veut qu’une clientèle vaut entre 3 fois et 5 fois les revenus générés au cours des 12 derniers mois. Souvenez-vous que c’est un paradigme et non une règle.

La question qui tue : êtes-vous en mesure de bien établir le prix réel de la clientèle que vous comptez acquérir et surtout les flux monétaires futurs?

Queenston est la principale société canadienne spécialisée dans les fusions, acquisitions, transferts et évaluations de l’industrie de la distribution de produits financiers.

Vous n’achèterez qu’un ou deux blocs d’affaires dans votre vie. Queenston intervient dans la majorité des transactions réalisées au Canada.

Nos honoraires se paient d’eux-mêmes

Visitez notre site Internet : www.queenston.net  ou communiquer avec nous.

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5.-       L’audit d’acquisition ou (due diligence)

  1. a) Qu’est-ce qu’un audit d’acquisition?

Supposons que vous vous proposez d’acquérir un immeuble de 4 logements et comptez habiter un des logements. Vous espérez, évidemment à tort ou à raison que les loyers des trois autres couvriront les dépenses globales. Vous allez :

  • Faire inspecter le bâtiment
  • Vérifier la solvabilité des locataires
  • Faire une analyse du prix de vente d’édifices similaires dans le quartier

Vous faites « due diligence » ou un audit d’acquisition. Il en sera de même pour l’acquisition d’un bloc d’affaires financier.

  1. Logiciel ou papier?

Papier: 3 fois, logiciel : 4 fois ou plus

La clientèle vous sera-t-elle livrée dans des classeurs ou dans un logiciel tel Équisoft/Connect, anciennement Kronos?

Impossible de vraiment cerner la valeur exacte d’une clientèle sur support papier, car on ne peut dégager des paramètres comme l’âge des clients, le nombre de familles et foule d’autres paramètres qui peuvent influencer le prix.

Traiter une clientèle sur papier demandera beaucoup de temps et d’argent pour, entre autres, la numériser.

Un vendeur d’une clientèle papier aurait tout avantage à la transposer sur support numérique avant d’entreprendre de la vendre.

  1. La valeur à vie des clients

Quand un vendeur vous affirme que les revenus générés par sa clientèle avoisinent le 250k$ par année, il parle seulement pour la journée au cours de laquelle le calcul fut fait. Six mois plus tard, cette valeur sera-t-elle de 255k$ ou 225k$ ?

La notion et je dis bien la notion de valeur à vie peut vous aider à estimer l’évolution des revenus.

Prenons le client, Paul : on estime ses actifs sous gestion à 1M. Il contribue encore, mais comme il prendra sa retraite dans cinq ans, il sera en période de décaissement.

Il mettra fin à sa police assurance invalidité dans cinq ans ainsi qu’à sa police maladie grave sans la transformer en assurance soins de longue durée. Il compte s’acheter un condo en Floride au début de sa retraite.

Célibataire, il lèguera tout à ses enfants qui ont leur propre conseiller.

Si Paul représente la clientèle convoitée, pas de bonis sur le multiple de vente!

Prenons un autre client, Robert : mêmes actifs, prendra sa retraite dans cinq ans. Vendra son condo en Floride pour voyager avec son épouse pendant que sa santé le lui permet. Transformera sa police maladie grave en police soins de longue durée. Son épouse est sa seule héritière.

Robert génèrera un flux monétaire (revenus) nettement supérieur à celui de Paul au cours des 10 prochaines années.

Si Robert représente la clientèle convoitée, bonification d’une fois (1X) sur le multiple de vente.

Comme vous comptez rembourser le prêteur sur une période de 10 ans, le flux monétaire généré aujourd’hui par un bloc d’affaires n’est pas nécessairement garant de celui qu’il génèrera dans 5, voire 10 ans.

Dans l’audit d’acquisition, vous ou un expert de Queenston pourra vous aider à estimer les flux monétaires futurs.

  1. Les rencontres de clients

Lorsque vous achetez un multiplex, vous pouvez visiter les lieux et rencontrer les locataires. Lors de l’acquisition d’un bloc d’affaires de 500 clients, la tâche s’avère plus difficile.

Vous pouvez cependant avoir accès à leur dossier.

+ ou moins une demi-fois sur le multiple de vente.

  1. La conformité du bloc d’affaires

Une fois le contrat de vente signé, vous aurez à vivre avec les vices de conformité du vendeur. A-t-il déjà été inspecté ? Pouvez-vous voir le rapport d’inspection ?

Y-a-t-il eu des plaintes de clients contre lui. Comment se sont-elles soldées?

Vous ne pourrez pas dire aux organismes de réglementation ou au juge : « ce n’est pas moi qui ai fait cette erreur, c’est la personne qui m’a vendu le bloc. »

Certaines organisations vont prendre à leur charge ces vices ou erreurs afin de garder le bloc sous leur giron. Pas toujours rassurant.

Nous voulons simplement attirer votre attention sur cet aspect que vous ne devez pas négliger. Assurez-vous de choisir un conseiller juridique qui connait le domaine d’affaires.

+ ou moins une demi-fois sur le multiple de vente.

Conclusion

La vente et l’achat d’une clientèle dans le domaine des services financiers devraient toujours être gagnant – gagnant – gagnant à condition de s’y prendre de la bonne façon et de se laisser guider par des experts.

Certains représentants achètent une clientèle, disons 4 ou 4,5 fois les revenus et s’attaque aux opportunités. Pour y arriver, il faut une solide équipe qui s’occupe de la clientèle actuelle.

D’autres représentants n’adapteront pas une attitude proactive, se contentant d’être réactifs.

Quel genre d’acheteurs êtes-vous?

 

Martin Luc Derome, CEO

Queenston

 

 

 

 

 

 

Sources : Beatrice Paez, Investment Executive, 28 et 29 septembre 2016

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VOICI UN EXEMPLE DE RÉPONSE DES JUGES:

Cyberattaque : deux agences de crédit ne peuvent être poursuivies pour délit d’intrusion.

La Cour d’appel de l’Ontario donne raison à des agences de surveillance de crédit canadiennes qui soutenaient qu’elles ne pouvaient être poursuivies au sein de deux recours collectifs pour délit d’intrusion dans l’intimité des plaignants au sujet d’une fuite de leurs données personnelles.

La Cour d’appel de l’Ontario statue que les agences Equifax et Trans Union ne peuvent être accusées de délit d’intrusion dans l’intimité des plaignants.

Deux recours collectifs entamés en Ontario portent notamment sur des violations aux lois canadiennes sur la protection des renseignements confidentiels à la suite de deux cyberattaques en 2017 et 2019.

Alina Owsianik et Michael Obodo s’en prennent respectivement à Equifax Canada et à Trans Union pour les ennuis que de telles violations à leur vie privée et à la sécurité de leurs renseignements confidentiels leur ont causés.

La Cour d’appel a toutefois débouté, vendredi (25 novembre 2022), Mme Owsianik et M. Obodo, en donnant raison à Equifax et Trans Union, confirmant ainsi les jugements des tribunaux inférieurs.

En clair, ce sont des pirates informatiques qui ont perpétré la fuite de données personnelles et l’agence n’a pu y participer en toute connaissance de cause.

Les deux agences de crédit ne peuvent donc être considérées comme des complices indirects, même si elles ont apparemment manqué à leur devoir de s’assurer que les données personnelles des plaignants étaient sécurisées et bien entreposées.

La Cour d’appel rappelle que les accusations des plaignants ne sont que des allégations et qu’aucun fait n’a été prouvé devant une cour de justice.

Source : Radio-Canada / Jean-Philippe Nadeau / 25 juillet 2022

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Types d’incidents de cybersécurité qui ont touché les entreprises, Canada

July 14 image fr

 

2019

2021

L’entreprise a été touchée par des incidents de cybersécurité

20,8

18,1

Incidents pour perturber ou défigurer l’entreprise ou sa présence Web

3,2

3,5

Incidents pour voler des renseignements personnels ou financiers

6,1

5,9

Incidents pour voler de l’argent ou pour demander le paiement d’une rançon

8,8

6,7

Incidents pour voler ou utiliser la propriété intellectuelle ou des données sur l’entreprise

1,6

1,8

Incident pour accéder à des zones d’accès non autorisé ou privilégié

3,7

3,8

Incidents pour surveiller et suivre les activités commerciales

1,2

1,6

Incidents sans motif connu

7,9

7,0

Source : Statistique Canada

cyber secutiry

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Au cours du mois de juillet, nous voulons vous sensibiliser à la recrudescence des arnaques de toutes sortes et à l’importance de développer une attitude de prévention. Que ce soit par votre utilisation routinière ou lors d’une transaction de fusion, d’acquisition ou lors du processus de transition entre distributeur, arrêtez de penser que ça n’arrive qu’aux autres.

Nous sommes tous, chacun d’entre nous, responsables du succès des cyberattaques! « C’est ça, c’est notre faute si Desjardins et Mackenzie se sont fait pirater? » Non, nous en convenons.  Mais…

L’usurpation d’identité

Les renseignements (nom, prénom, courriel, même NAS) qui auraient pu être piratés chez Desjardins et Mackenzie sont revendus pour environ $50 pièces sur le « Dark Web ». Que fera l’acheteur avec ces renseignements? Il tentera d’emprunter de l’argent en votre nom ou de souscrire une carte de crédit. Que feront les institutions financières? Elles iront vérifier votre dossier de crédit chez Equifax ou TransUnion. Avez-vous bloqué votre compte comme il est recommandé? Et d’un!

 

Appât du gain facile

Vous connaissez certainement l’arnaque de la princesse africaine qui a besoin d’un millier de vos dollars pour libérer ses comptes de banque. En échange, elle vous promet une somme faramineuse. Saviez-vous qu’elle fonctionne encore, cette arnaque, sous sa forme originale ou sous de multiples variations ? Vous avez succombé à l’appât du gain facile? Et de deux!

Pirater votre carnet d’adresses courriel est chose relativement facile si les protections ne sont pas à jour!

L’émotivité

Les arnaqueurs écrivent à tout un chacun sur le carnet d’adresses disant qu’ils ont été attaqués, volés et blessés. « Je suis à l’hôpital, j’ai besoin de payer $500 pour un examen urgent, on m’a tout volé », dit une connaissance. Il faut envoyer des numéros de cartes prépayées. N’écoutant que votre cœur… Et de trois!

La peur de l’impôt

Vous recevez une lettre de Revenu Canada. Vous avez de la difficulté à l’ouvrir tellement vous tremblez de peur. Revenu Canada ou Revenu Québec ne communiquent jamais avec-vous par téléphone, en premier. Il vous envoie un courriel disant qu’un message vous attend dans votre zone « Clic » ou une lettre demandant que vous communiquiez avec eux.

Petit truc : lorsque le téléphone sonne, assurez-vous de reconnaître le numéro sur l’afficheur. Si vous ne le reconnaissez pas ou que c’est un numéro inconnu, ne parlez pas en premier en disant « Bonjour », par exemple. Gardez le silence. Les messages automatiques se déclenchent au son de votre voix. Vous éviterez ainsi la quasi-totalité des arnaques téléphoniques. Et de quatre!

Les mots de passe

Combien d’entre vous ont des mots de passe qui datent de plus de 20 ans? Pourtant il existe des coffres-forts de mots de passe qui vous facilitent la vie et compliquent celle des pirates. Lorsque les ordinateurs quantiques seront monnaie courante, aucun mot de passe ne leur résistera. Il faudra trouver d’autres techniques de protection.

Vous êtes responsable de protéger les renseignements personnels de vos clients. Ça débute par une bonne gestion des mots de passe donnant accès à ces données. Et de cinq!

Avec cet article, nous ne visons surtout pas à vous culpabiliser, il en va de soi. Nous voulons vous sensibiliser à votre part de responsabilité, active ou passive, face aux cyberattaques.

Si tout le monde bloquait ses comptes Équifax et TransUnion, il n’y aurait plus de vol de renseignements personnels. En tout cas, il y en aurait beaucoup moins.

La sécurité a un prix!

Vous protéger votre maison et son contenu en achetant des serrures de haute qualité. Vous investissez même dans un système d’alarme. Vous faites buriner votre auto…

La cybersécurité est l’affaire de tout un chacun, mon équipe et moi en premier. C’est pourquoi nous n’utilisons que des voûtes virtuelles pour obtenir des renseignements sensibles à votre pratique professionnelle. Ne jamais transmettre des documents confidentiels par courriel.

Ouin!  Mais les banques remboursent toujours!

Attention, elles sont tannées de le faire! Si elles peuvent prouver négligence de votre part, pas convaincu qu’elles paieront.

Dans un prochain billet, nous aborderons l’épineuse question de la sécurité des envois courriels et des moyens à votre disposition pour les rendre sécure.

A Better Business Model
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Un meilleur modèle d’entreprise – travailler avec un ICPM

Par Jerry Butler

Considérez les tendances suivantes dans notre industrie :

  • CRM2 et passage à un modèle de rémunération basé sur les honoraires
  • En fait, un mouvement vers une transparence à 100 % de TOUS les coûts des clients, y compris ceux du fabricant – fonds communs de placement, produits propriétaires, etc.
  • Pression à la baisse des frais/commissions et augmentation du partage et des frais des concessionnaires
  • Les petits conseillers sont martelés par les concessionnaires
  • Augmenter les AUM devient impératif

Tenir compte de l’évolution des attentes des clients :

  • Les clients s’attendent à une planification financière holistique, y compris le transfert de succession et de patrimoine
  • Attendez-vous à plus de conseils de leur conseiller pour moins de frais
  • À mesure que les clients vieillissent, ils s’attendent à ce que leur famille s’implique davantage dans le processus de prise de décision
  • Les clients propriétaires d’entreprise s’attendent à ce que leurs conseillers participent au processus de planification de la relève de leur entreprise

Conseillers ? Suivez les changements ou risquez de perdre la valeur de votre entreprise :

  • Augmentation des coûts – baisse des flux de revenus – plus de demande à temps
  • Vendre tous les produits à tout le monde n’est plus un modèle commercial viable ou précieux
  • Plus de technologie nécessaire pour suivre le rythme
  • Les méthodes traditionnelles de vente/prospection ne fonctionnent pas

Solutions:

  • Se spécialiser dans un produit et/ou changer de business model pour devenir un Wealth Manager
  • Travailler avec des spécialistes – gestionnaires de portefeuille, spécialistes en assurance, comptables et avocats, etc. (certains ont même des évaluateurs d’entreprise agréés qui travaillent avec les clients pour la planification de la relève)
  • Ce business model donne plus de temps au conseiller pour développer les relations avec les clients et prospects et atteindre tous les objectifs du CRM2 et l’évolution des attentes de vos clients

Avantages de travailler avec un gestionnaire de portefeuille Investment Counsel :

  • 100% transparence des frais
  • 100% transparence des frais
  • ICPM responsable du KYC, de l’évaluation des risques, de la paperasserie, etc.
  • Responsabilité fiduciaire, pas seulement des recommandations de produits appropriées (grande différence et une énorme caractéristique de vente pour les clients)
  • Tous les produits d’investissement disponibles, y compris les placements en capital-investissement à ajustement du risque
  • Les ICPM ont à la fois des exigences en matière d’éducation et d’expérience que les conseillers n’ont pas besoin PLUS les approbations provinciales des autorités de réglementation des valeurs mobilières
  • Le conseiller n’a pas besoin d’être titulaire d’une licence auprès d’un concessionnaire

Queenston travaille avec KAI Asset Management à http://kaiasset.com/

KAI se différencie des autres PM de la manière suivante :

  • Ils donnent à leurs conseillers référents plus de latitude en matière de taille de compte et de frais de portefeuille
  • Frais de partage 50:50
  • Développer une relation personnelle avec les conseillers référents
  • Facilitez l’ouverture de comptes avec les clients pour les conseillers
  • Informations sur les gestionnaires de portefeuille surhttp://kaiasset.com/founders/
  • Pour les conseillers engagés dans une relation à long terme avec KAI, ils peuvent également offrir ce qui suit :
  • 4 à 5 fois les revenus récurrents des conseillers qui quittent leur entreprise ;
  • Développer un programme de jumelage pour les jeunes conseillers et les conseillers plus âgés pour un plan de continuation et une stratégie de sortie ;
  • Monétisez votre entreprise avec un « acompte » différé de 20 % de la taxe sur la valeur ;
  • Plan d’achat d’actions ;
  • Un rachat si tu te fais renverser par un bus
  • Découvrez leur processus de conception de portefeuille surhttp://kaiasset.com/core-portfolio/
  • La trousse d’outils du conseiller est àhttp://kaiasset.com/advisor-partner-program/

Pour discuter plus en détail de la façon dont une transition vers un modèle d’affaires de gestion de patrimoine peut grandement profiter à vous et à vos clients, appelez-moi ou répondez à cet e-mail.

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Aperçu de la structure commerciale d’Ensemble

Par Jerry Butler

A.  PREMIÈRES ÉTAPES

Avant d’entrer dans le vif du sujet, les sujets suivants doivent être discutés avec des partenaires éventuels s’ils n’ont pas encore été abordés.

  1. Discussion de stratégie – pourquoi combiner ?
  2. Discussion sur les objectifs personnels
  3. Discussion des données – finances, processus, etc.
  4. Planification d’entreprise – à quoi ressemblera un regroupement d’entreprises ? Comment va-t-il mener ses affaires ? Quel modèle économique ?

B. DIFFÉRENTES STRUCTURES COMMERCIALES

Il existe trois structures commerciales principales :

1.) Solo – exactement ce qu’il dit. Un conseiller.

2.) Silo – il s’agit d’un partenariat (formel ou informel) avec certaines dépenses partagées, mais essentiellement les revenus et les dépenses se répercutant sur le résultat net de chaque conseiller.

3.) Ensemble – il s’agit d’un partenariat en capital formel. Il prévoit à la fois une convention de partenariat et une convention d’actionnaires.

C. CLÉS POUR LES PARTENARIATS

Effet de levier – l’entreprise combinée peut utiliser des économies d’échelle et des synergies pour créer une organisation plus efficace. Par exemple. Au lieu de deux assistants administratifs, peut-être un assistant administratif et un assistant marketing.

Partage – stratégie, clients, bénéfices, personnel, prise de décision et surtout rémunération.

Si ces deux choses ne peuvent pas être clairement atteintes, ne continuez pas.

D. CE QUE NOUS SAVONS SUR LES ENSEMBLES

Structure d’entreprise à la croissance la plus rapide aux États-Unis.

    1. Croissance du chiffre d’affaires bien supérieure aux autres structures.
    2. Intégrer un plan de continuité, un plan de relève et une stratégie de sortie efficaces.
    3. Économies d’échelle et opportunités synergiques. Partage des ressources. Différents marchés. Différentes spécialités.
    4. L’efficience et l’efficacité devraient augmenter avec le temps passé devant les clients et les prospects.

E. CONSTRUIRE UNE STRUCTURE D’ENSEMBLE

      1. Définir les rôles et les responsabilités de chaque propriétaire.
      2. MODÈLE COMMERCIAL – malheureusement négligé par la plupart des conseillers financiers, il s’agit d’une clé pour mettre tout le monde sur la même longueur d’onde et augmenter la valeur de votre entreprise.
      3. Processus de service clairement définis pour chaque tâche – c’est-à-dire que tout le monde s’occupe de l’administration, du service, des ventes, de la technologie, etc. de la même manière.
      4. Créer et gérer des descriptions de poste.
      5. Système de responsabilité – mesurable et révisable.
      6. Développer les départements et les responsabilités :NOOpérations ; Marketing/Développement commercial/Gestion des relations ; Assurance; Investissement; Planification financière; Impôt (?); planification successorale ; etc.
      7. Dépenses non discrétionnaires vs dépenses discrétionnaires.
      8. Inventaire de ce qui compte – par ex. Qu’est-ce que, outre l’évidence, voulez-vous suivre? Contacts clients ; rendez-vous, nombre de ventes, argent frais, clients, revenus par ménage, etc. (mesurables et révisables)

F. AVANT TOUT

L’ordre des problèmes pour déterminer si cela fonctionnera – car tout le monde doit être sur la même page – consiste à traiter les éléments suivants dans l’ordre suivant :

      1. Compensation
      2. Structure – Silo, centres de profit, véritable ensemble
      3. Équité

i.)         Compensation

Les attentes en matière de rémunération sont un moyen de déterminer si cet arrangement particulier va fonctionner. S’il y a des attentes irréalistes, vous avez un problème.

Aperçu des partenaires d’un ensemble typique :

Salaire / Tirage / Primes – 40 % des revenus.

Administration / Frais généraux – 42 % des revenus.

Bénéfice d’exploitation – 18%.

Le salaire / tirage des propriétaires devient une charge fixe, tout comme le paiement du loyer et les employés doivent provenir de revenus récurrents et / ou d’une marge de crédit.

Bonus – peuvent être structurés pour récompenser les personnes qui ont apporté de nouvelles affaires. Par exemple. 50% des nouvelles commissions / clients / AUM ; etc. Des centres de profit peuvent être définis et des primes versées sur ces revenus.

Bénéfice d’exploitation – peut être versé sous forme de bonus ou de dividende – ou laissé dans l’entreprise.

ii.)     Structure

Sauter dans un ensemble, en particulier celui où les conseillers n’apportent pas d’entreprises de taille et de modèles commerciaux similaires, peut être un peu plus intimidant. Tout le monde vient à la table en sachant combien d’argent ils ont gagné l’année dernière et ils ne veulent pas se faire couper les cheveux.

Une forte considération devrait être une meilleure entreprise, une meilleure croissance, plus de flexibilité et plus de valeur nette à long terme.

Une progression naturelle pourrait être de construire la base d’un ensemble traditionnel mais de fonctionner comme une structure en silo.

iii.)       Équité

Déterminer le pourcentage initial de répartition des capitaux propres est un processus compliqué en général. Il est difficile de se baser sur les ventes, les bénéfices, les revenus récurrents, la démographie des clients, l’évaluation, etc. La raison en est qu’il existe de nombreux facteurs à prendre en compte lors de l’examen d’un partenaire en plus de son entreprise. Il peut s’agir de certains ensembles de compétences qui seront efficacement utilisés dans le partenariat pour générer de la croissance.

En fait, tout ce qui précède doit être pris en compte et traité dès le départ.

G. RAISONS POUR LESQUELLES LES PARTENARIATS COMMERCIAUX ÉCHOUENT

    1. Manque de planification.
    2. Sentiment d’iniquité.
    3. Compromis au lieu de consensus.

H. PLAN D’AFFAIRES

i.) L’équipe Responsabilités et rôles

ii.)      Le modèle commercial

      • Vision, mission et valeurs
      • Comment fonctionne le modèle
      • Proposition de valeur ** (très important)
      • Marchés ciblés
      • Plan et processus marketing
      • Ressources et activités clés

iii.)      Analyse financière

      • Analyse de rentabilité
      • Prévisions de ventes
      • Les dépenses en capital
      • Les coûts d’exploitation
      • Besoins de financement

iv.)    BOSSER

      • Forces
      • Faiblesses
      • Opportunities
      • Des menaces

v.)      Feuille de route de mise en œuvre

    • Projets
    • Jalons
    • Feuille de route

vi.)    Analyse de risque

    • Facteurs limitants et obstacles
    • Facteurs de succès critiques
    • Risques spécifiques et contre-mesures
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DEFINITIONS

Par Jerry Butler & Martin Luc Derome

Il y a quelques éléments du processus exclusif de Queenston qui doivent être définis :

(a.)  Ajustements du bilan : les actifs de cette industrie sont constitués de plus de 90 % d’actifs incorporels, dont la plupart sont intégrés dans la valeur, mais pas dans le bilan. Toutes les évaluations et les transitions sont effectuées, même lors d’une vente d’actions, en supprimant l’argent comptant, les comptes débiteurs, l’immobilier, la dette et toutes les dettes. Cela laissera les actifs durables du mobilier et de l’équipement qui représentent une petite fraction de la valeur et sont considérés comme non matériels.

(b.) Approche des multiples de sociétés comparables : il s’agit moins d’une évaluation nominale que d’une estimation du prix de vente. Un multiple de sociétés comparables est le processus de comparaison de la société évaluée avec des transactions récentes de sociétés similaires. Queenston a le plus d’expérience et le meilleur accès aux valeurs de transition au pays. Nous utilisons une fourchette de valeurs basée sur les revenus récurrents et un pourcentage des actifs pour arriver à une moyenne entre les deux.

(c.) Méthode d’évaluation des flux de trésorerie actualisés : valeur actualisée des flux de trésorerie futurs provenant de l’exploitation. Queenston utilise l’EBITDA à l’avenir et applique un taux WACC pour arriver à une évaluation.

(d.)   EBITDA : acronyme d’évaluation courant de l’expression “Earnings Before Income Taxes Depreciation and Amortization”.

(e.) En Bloc – fait référence à la valeur de 100 % de l’entreprise.

(f.) Ajustements du compte de résultat : des ajustements sont effectués pour normaliser les états financiers. Ceci est fait dans le but d’arriver aux gains discrétionnaires du propriétaire. Cela permet à Queenston de comparer différentes entreprises et différents modèles d’affaires dans le même secteur (industrie de la distribution de produits financiers).

(g.) Moyennes de l’industrie : les moyennes sont tirées d’une étude que Queenston achète chaque année d’une enquête complète sur l’industrie aux États-Unis. Bien que les opérations au Canada soient différentes, elles ne sont pas si différentes que les chiffres ne sont pas pertinents. Nous utilisons les moyennes de l’industrie pour comparer à l’entreprise cliente afin de voir s’il existe des différences flagrantes. Cette comparaison nous aide lors de l’élaboration du tableau d’analyse de l’évaluation de Queenston.

(h.) Revenu du marché du gestionnaire : Il s’agit d’une estimation de ce qu’il en coûterait si le conseiller n’était pas propriétaire du livre et n’avait pas à payer les dépenses. Similaire à un conseiller d’une société de l’OCRCVM appartenant à une banque. Nous utilisons 25 à 35 % des revenus.

(i.)  Microcaps : la plupart des entreprises, en particulier avec un seul propriétaire exploitant dans le secteur de la distribution de produits financiers, seraient classées comme étant de taille micro. La taille moyenne du marché correspond généralement à des ventes de 5 000 000 $ et plus. Cela crée plusieurs différences importantes dans la théorie de l’évaluation par rapport aux méthodes standard utilisées.

(j.)   Gains discrétionnaires du propriétaire : cette méthode est devenue très populaire aux États-Unis, en particulier pour évaluer les petites entreprises et les services professionnels. Il est pertinent car il s’agit d’un modèle de flux de trésorerie qui peut être appliqué lorsque l’on considère la dette d’acquisition et un revenu pour l’acheteur. Il est défini comme le revenu avant :

k.) Impôts sur le revenu : le terme “impôt sur le revenu” fait référence à un type d’impôt que le gouvernement impose aux entreprises et aux particuliers sur les revenus générés par leur juridiction. Selon la loi, les contribuables doivent produire une déclaration de revenus chaque année pour déterminer leurs obligations fiscales.

l.) Produits et charges hors exploitation : Les produits et charges hors exploitation sont plus susceptibles d’être des événements ponctuels, tels qu’une perte due à une dépréciation d’actifs.

m.) Revenus et dépenses non récurrents : Une dépense non récurrente est un coût que l’entreprise encourt de manière irrégulière.

n.) Dépréciation et amortissement : L’amortissement et la dépréciation sont des dépenses hors trésorerie dans le compte de résultat d’une entreprise. L’amortissement représente le coût des immobilisations au bilan utilisé au fil du temps, et l’amortissement est le coût similaire d’utilisation des actifs incorporels comme le goodwill au fil du temps.

o.)  Dépenses ou revenus d’intérêts : les dépenses d’intérêts correspondent au coût d’un emprunt, tandis que les revenus d’intérêts correspondent à l’argent que vous gagnez en investissant. Les charges d’intérêts sont généralement déductibles d’impôt, tandis que les revenus d’intérêts sont imposables.

p.) Rémunération totale du propriétaire pour les services qui pourraient être fournis par un seul propriétaire/gestionnaire :  La rémunération totale du propriétaire fait référence aux paiements versés aux propriétaires d’entreprises pour la fourniture de services qui pourraient être fournis par des tiers. La rémunération du propriétaire est l’un des domaines où les ajustements dans l’état du résultat global sont courants car le plus souvent, les rémunérations des propriétaires ne reflètent pas les taux en vigueur sur le marché.

(q.) Pratiques de services professionnels : ces types d’entreprises se caractérisent par des types d’actifs, une dépendance vis-à-vis du professionnel, des licences, une durée de vie limitée de la pratique et des facteurs de valeur différents de ceux d’une entreprise « standard ».

(r.) Tableau d’analyse de l’évaluation de Queenston : cette partie du processus est conçue pour donner un multiple approprié à appliquer aux gains discrétionnaires du propriétaire. Cette analyse fait partie intégrante du processus exclusif de Queenston et s’appuie sur notre expérience des évaluations et des transitions que nous avons effectuées. Il est adapté de West and Jones, « Handbook of Business Valuations » (John Wiley and Sons 1992) pour être spécifiquement appliqué à l’industrie de la distribution de produits financiers.

(s.) Revenus récurrents : aux fins de l’évaluation d’une entreprise de distribution de produits financiers, il s’agit des remorques, des renouvellements et des frais.

(t.) Revenus reproductibles : certains produits/stratégies financiers génèrent des revenus continus en raison de la nature de ce type d’activité. Les exemples incluent l’assurance-vie temporaire; CPG ; Plans PAC ou dépôts REER importants et constants.

(u.)   Acheteur ayant un intérêt particulier : acheteur qui s’attend à bénéficier d’une valeur ajoutée économique nette après l’acquisition en combinant l’entreprise acquise avec la sienne. La consolidation de deux entreprises du même secteur peut entraîner des économies d’échelle, des synergies et des ventes croisées. Plus de 90 % des transitions (hors intergénérationnelles) impliquent deux entreprises existantes. Un acheteur d’intérêt spécial paiera généralement plus qu’un nouvel entrant.

(v.) Coût moyen pondéré du capital (CMPC) : lors de l’élaboration d’un taux d’actualisation à appliquer à un flux de revenu économique disponible pour le capital investi (fonds propres plus dette à long terme), le taux d’actualisation de la valeur actuelle est une moyenne pondérée des coûts de la dette et les capitaux propres sur la base d’une proportion relative. La plupart des transitions se font avec 0 à 25 % de capitaux propres et 75 à 100 % de dettes. Pour être prudent, Queenston fait généralement la pondération 50:50 avec un coût des capitaux propres de 20 à 30 % en fonction du risque de transition et un coût de la dette de 5 à 10 % en fonction du crédit disponible. Cela donnerait une fourchette de WACC de 12,5 à 20 %. Pour notre propos, nous ignorons les effets de l’impôt sur le revenu.

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DÉMOGRAPHIE ET ​​STATISTIQUES

Par Jerry Butler 

INTRODUCTION

L’activité des produits financiers est l’une des activités les plus uniques sur le marché aujourd’hui. Il y a très peu d’entreprises disponibles qui paieront au propriétaire un revenu récurrent juste pour être propriétaire !! De plus, ces clients peuvent se voir vendre des produits supplémentaires.

Un consortium d’entreprises technologiques a récemment acheté la société en faillite Nortel Networks pour
4,5 MILLIARDS DE DOLLARS. Pourquoi quelqu’un dépenserait-il des milliards pour Nortel ? Car Nortel détient 6000 brevets qui sont ou pourraient être loués. Des revenus récurrents sont générés uniquement parce que vous êtes le propriétaire – c’est un modèle commercial très souhaitable. De plus, ils peuvent développer ces brevets dans leur propre gamme de produits.

Les conseillers financiers commencent maintenant à traiter leur entreprise comme une entreprise et créent de la richesse pour eux-mêmes et leurs familles. La prochaine étape consiste à faire une planification formelle de la relève.

DÉMOGRAPHIE

L’âge moyen d’un conseiller aux États-Unis est de 52 ans. Il est probablement similaire au Canada. Les baby-boomers commencent à atteindre la soixantaine et songent à vendre ou à prendre leur retraite. Souvent, les conseillers prévoient de ralentir ou de prendre une semi-retraite. Tout indique que la planification de la relève doit être envisagée afin de
maximiser la valeur de leur entreprise.

STATISTIQUES

Selon la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante dans une vaste enquête exhaustive sur les petites et moyennes entreprises :

  • 34 % des propriétaires d’entreprise prévoient de vendre dans un délai inférieur ou égal à 5 ans.
  • 32% des propriétaires d’entreprise prévoient de vendre dans 6 à 10 ans.
  • 52% des entreprises n’ont pas de Plan de Succession.
  • 38 % ont un « plan » mais rien par écrit.
  • 10% ont un Plan de Succession professionnel formel.

Aux États-Unis, pour chaque entreprise de conseiller financier mise en vente, il y a en moyenne 50 offres (F P Transitions). Je pense que c’est encore plus élevé au Canada, car notre marché est encore moins développé. L’âge moyen d’un vendeur est de 58 ans et l’âge moyen de l’acheteur est de 48 ans. FP Transitions gère 500 transactions par an, ce qui en fait des chiffres statistiquement significatifs. 98 % de toutes les ventes aux États-Unis impliquent un
le vendeur reprend. La plupart des accords comportent également une clause d’earn-out. L’expérience de Queenston est similaire. Les transactions à Toronto ont attiré des centaines d’acheteurs intéressés.

En fin de compte, il y a actuellement un énorme surplomb du côté de l’acheteur. Nous sommes actuellement dans un marché de vendeurs, mais la plupart des conseillers ne se rendent pas sur le marché libre lorsqu’ils vendent. Il est prudent de dire que cela coûte aux vendeurs des dizaines et des centaines de milliers de dollars ! Ce surplomb ne durera pas car il y en a beaucoup d’autres
conseillers dans la cinquantaine et la soixantaine qu’il n’y en a dans la trentaine et la quarantaine.

Le temps de la planification de la relève est MAINTENANT.

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