Aperçu de la structure commerciale d’Ensemble

Par Jerry Butler

A.  PREMIÈRES ÉTAPES

Avant d’entrer dans le vif du sujet, les sujets suivants doivent être discutés avec des partenaires éventuels s’ils n’ont pas encore été abordés.

1. Discussion de stratégie – pourquoi combiner ?
2. Discussion sur les objectifs personnels
3. Discussion des données – finances, processus, etc.
4. Planification d’entreprise – à quoi ressemblera un regroupement d’entreprises ? Comment va-t-il mener ses affaires ? Quel modèle économique ?

B. DIFFÉRENTES STRUCTURES COMMERCIALES

Il existe trois structures commerciales principales :

1.) Solo – exactement ce qu’il dit. Un conseiller.

2.) Silo – il s’agit d’un partenariat (formel ou informel) avec certaines dépenses partagées, mais essentiellement les revenus et les dépenses se répercutant sur le résultat net de chaque conseiller.

3.) Ensemble – il s’agit d’un partenariat en capital formel. Il prévoit à la fois une convention de partenariat et une convention d’actionnaires.

C. CLÉS POUR LES PARTENARIATS

Effet de levier – l’entreprise combinée peut utiliser des économies d’échelle et des synergies pour créer une organisation plus efficace. Par exemple. Au lieu de deux assistants administratifs, peut-être un assistant administratif et un assistant marketing.

Partage – stratégie, clients, bénéfices, personnel, prise de décision et surtout rémunération.

Si ces deux choses ne peuvent pas être clairement atteintes, ne continuez pas.

D. CE QUE NOUS SAVONS SUR LES ENSEMBLES

Structure d’entreprise à la croissance la plus rapide aux États-Unis.

1. 1. Croissance du chiffre d’affaires bien supérieure aux autres structures.
   2. Intégrer un plan de continuité, un plan de relève et une stratégie de sortie efficaces.
   3. Économies d’échelle et opportunités synergiques. Partage des ressources. Différents marchés. Différentes spécialités.
   4. L’efficience et l’efficacité devraient augmenter avec le temps passé devant les clients et les prospects.

E. CONSTRUIRE UNE STRUCTURE D’ENSEMBLE

1. 1. 1. Définir les rôles et les responsabilités de chaque propriétaire.
      2. MODÈLE COMMERCIAL – malheureusement négligé par la plupart des conseillers financiers, il s’agit d’une clé pour mettre tout le monde sur la même longueur d’onde et augmenter la valeur de votre entreprise.
      3. Processus de service clairement définis pour chaque tâche – c’est-à-dire que tout le monde s’occupe de l’administration, du service, des ventes, de la technologie, etc. de la même manière.
      4. Créer et gérer des descriptions de poste.
      5. Système de responsabilité – mesurable et révisable.
      6. Développer les départements et les responsabilités :NOOpérations ; Marketing/Développement commercial/Gestion des relations ; Assurance; Investissement; Planification financière; Impôt (?); planification successorale ; etc.
      7. Dépenses non discrétionnaires vs dépenses discrétionnaires.
      8. Inventaire de ce qui compte – par ex. Qu’est-ce que, outre l’évidence, voulez-vous suivre? Contacts clients ; rendez-vous, nombre de ventes, argent frais, clients, revenus par ménage, etc. (mesurables et révisables)

F. AVANT TOUT

L’ordre des problèmes pour déterminer si cela fonctionnera – car tout le monde doit être sur la même page – consiste à traiter les éléments suivants dans l’ordre suivant :

1. 1. 1. Compensation
      2. Structure – Silo, centres de profit, véritable ensemble
      3. Équité

i.)         Compensation

Les attentes en matière de rémunération sont un moyen de déterminer si cet arrangement particulier va fonctionner. S’il y a des attentes irréalistes, vous avez un problème.

Aperçu des partenaires d’un ensemble typique :

Salaire / Tirage / Primes – 40 % des revenus.

Administration / Frais généraux – 42 % des revenus.

Bénéfice d’exploitation – 18%.

Le salaire / tirage des propriétaires devient une charge fixe, tout comme le paiement du loyer et les employés doivent provenir de revenus récurrents et / ou d’une marge de crédit.

Bonus – peuvent être structurés pour récompenser les personnes qui ont apporté de nouvelles affaires. Par exemple. 50% des nouvelles commissions / clients / AUM ; etc. Des centres de profit peuvent être définis et des primes versées sur ces revenus.

Bénéfice d’exploitation – peut être versé sous forme de bonus ou de dividende – ou laissé dans l’entreprise.

ii.)     Structure

Sauter dans un ensemble, en particulier celui où les conseillers n’apportent pas d’entreprises de taille et de modèles commerciaux similaires, peut être un peu plus intimidant. Tout le monde vient à la table en sachant combien d’argent ils ont gagné l’année dernière et ils ne veulent pas se faire couper les cheveux.

Une forte considération devrait être une meilleure entreprise, une meilleure croissance, plus de flexibilité et plus de valeur nette à long terme.

Une progression naturelle pourrait être de construire la base d’un ensemble traditionnel mais de fonctionner comme une structure en silo.

iii.)       Équité

Déterminer le pourcentage initial de répartition des capitaux propres est un processus compliqué en général. Il est difficile de se baser sur les ventes, les bénéfices, les revenus récurrents, la démographie des clients, l’évaluation, etc. La raison en est qu’il existe de nombreux facteurs à prendre en compte lors de l’examen d’un partenaire en plus de son entreprise. Il peut s’agir de certains ensembles de compétences qui seront efficacement utilisés dans le partenariat pour générer de la croissance.

En fait, tout ce qui précède doit être pris en compte et traité dès le départ.

G. RAISONS POUR LESQUELLES LES PARTENARIATS COMMERCIAUX ÉCHOUENT

1. 1. Manque de planification.
   2. Sentiment d’iniquité.
   3. Compromis au lieu de consensus.

H. PLAN D’AFFAIRES

i.) L’équipe Responsabilités et rôles

ii.)      Le modèle commercial

1. 1. • Vision, mission et valeurs
      • Comment fonctionne le modèle
      • Proposition de valeur ** (très important)
      • Marchés ciblés
      • Plan et processus marketing
      • Ressources et activités clés

iii.)      Analyse financière

1. 1. • Analyse de rentabilité
      • Prévisions de ventes
      • Les dépenses en capital
      • Les coûts d’exploitation
      • Besoins de financement

iv.)    BOSSER

1. 1. • Forces
      • Faiblesses
      • Opportunities
      • Des menaces

v.)      Feuille de route de mise en œuvre

• • Projets
  • Jalons
  • Feuille de route

vi.)    Analyse de risque

• • Facteurs limitants et obstacles
  • Facteurs de succès critiques
  • Risques spécifiques et contre-mesures