Élaboration d’un plan d’affaires stratégique

Par Jerry Butler 

Introduction:

Relisez les italiques et utilisez-les comme guide de ce qu’il faut considérer pour le plan d’affaires stratégique réel.

A. Développez votre vision :

Lors de l’élaboration de votre plan stratégique, vous devez tenir compte des éléments suivants :

• Votre place de marché – qui sont vos meilleurs clients préférés. Quel est le fil conducteur ? Le marché est-il suffisamment vaste pour que vous soyez un spécialiste du marketing de niche ?
• Votre concurrence – Qui est votre concurrence ? Que font-ils? Que faites-vous de mieux ? Comment pouvez-vous vous différencier d’eux?
• Vos capacités actuelles – inutile d’avoir un objectif de 50 rendez-vous par semaine si cela est impossible. Ça n’a aucun sens d’être un commerçant en bourse, etc.
• Votre définition personnelle du succès doit être quantifiable, mesurable et réaliste.

Ce sont les paramètres généraux à respecter lors de l’élaboration de votre plan.

• Relier les choses – en utilisant ce qui précède comme points de vue, vous pourrez développer une stratégie qui vous permettra, à vous et à votre entreprise :
• Répondre à votre marché;
• Vous différencier de votre concurrence;
• Tirez parti de vos capacités de base ; et
• Réalisez votre définition personnelle du succès.

B. Define Your Focus:

Quel est votre marché cible? Comment allez-vous « introduire » Limestone ? Peut-être voulez-vous vous concentrer sur vos propres fichiers car il y en a tellement ? Si oui, plutôt que de voir tout le monde alors que 6 sur 10 peut être une perte de temps – quel est votre processus ?

Quel est l’objectif de chaque rendez-vous ? Quelle est l’expérience de service ? Dans le livre Spin Selling – chaque rendez-vous doit avoir pour objectif de trouver un besoin/problème/problème et donc une vente potentielle – autrement dit toujours avoir pour objectif un autre rendez-vous. (à moins qu’ils ne soient prêts à acheter maintenant !)

C. Évaluer les lacunes et comment les combler.

Si vous voulez un chiffre d’affaires de 1 000 000 $ et que vous êtes actuellement à 500 000 $, que faut-il faire pour combler cet écart et combien de temps cela prendra-t-il.

La meilleure façon d’analyser l’écart est de considérer les forces et les faiblesses de votre entreprise. Listez-les. Essayez de concevoir un plan qui améliorera les forces et améliorera les faiblesses.

D. Exécuter le plan

Rappelez-vous que les objectifs doivent être mesurables et réalistes. J’avais un client dont les ventes étaient de 200 000 $ et chaque année, il se fixait un objectif de 1 000 000 $ de ventes et ses ventes ne changeaient jamais. Je suis sûr que 10 ans plus tard, rien n’a changé.

Utilisez également des incréments de la taille d’une bouchée. Si vous souhaitez augmenter vos ventes de 500 000 $ sur 7 ans, cela représente 71 500 $ par an et 6 000 $ par mois ou 1 400 $ par semaine – 6 000 $ par mois semble plus probable que de simplement dire augmenter 500 000 $. Chaque mois, j’ai un concept de vente différent – par exemple, disons que mon objectif est de vendre x nouveaux contrats d’assurance. Je vais faire une liste de 50 personnes âgées de 35 à 50 ans et demander à mon assistante de prendre 25 rendez-vous. Je parlerai à chacun de ses besoins en matière d’assurance et j’aurai pour objectif de prendre 8 aps et de gagner plus de 6 000 $ en commissions de vente.

E. Monitor and Measure Results

Il est très important de suivre et d’analyser les résultats. Encore une fois, soyez réaliste dans l’établissement de vos objectifs afin de ne pas vous décourager. Mais bon ou mauvais analyser les résultats.

F. Tirer parti de votre entreprise pour augmenter les ventes et la valeur

Il existe plusieurs façons de tirer parti de votre entreprise :

1. Achetez une autre entreprise.
2. Fusionner avec d’autres entreprises.
3. Les employés licenciés génèrent des revenus.
4. Associés aux ventes.
5. Technologie.

Les entreprises peuvent utiliser tout ce qui précède pour combler l’écart entre leurs attentes et la réalité actuelle. Gardez à l’esprit que Queenston reçoit des dizaines d’appels chaque semaine pour « me trouver une entreprise ». Plus facile à dire qu’à faire.

• Construire de la valeur

La clé est de bâtir une entreprise qui durera – réduire le risque de transition lorsqu’elle est prête à vendre et/ou à fusionner. Le moyen d’y parvenir est d’avoir des revenus récurrents croissants et stables. La rentabilité doit être cohérente et conforme aux moyennes. Un processus systématique doit être en place pour le service à la clientèle, les nouveaux clients, etc.

L’objectif de l’image de marque devrait être que chaque client, lorsqu’on lui demande qui est son conseiller financier, réponde au nom de votre entreprise et non à votre nom personnel. Cela peut être fait en faisant la promotion du nom de l’entreprise. Faire également rencontrer les clients avec différents conseillers et/ou personnel ou associés agréés.

D’autres facteurs pour augmenter la valeur comprennent : l’emplacement de votre bureau (surtout si vos clients viennent à votre bureau) ; réputation (image de marque); en s’appuyant sur des collaborateurs licenciés (long terme) et sur la technologie, un CRM complet et exhaustif des clients et prospects ; modèle de service à la clientèle clairement défini et cohérent ; programme de marketing unique et réussi.

PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

1. APERÇU

Limestone compte actuellement deux (trois ?) bureaux et …….

1. VISION

Où voulez-vous être dans 5 ou 10 ans dans le futur. Quel genre d’entreprise voulez-vous? Ventes, conseillers, etc.

ORGANIGRAMME

BUTS

Les objectifs stratégiques sont une expression, en termes mesurables, de ce que votre entreprise a l’intention d’accomplir. Il y a des objectifs durs et des objectifs souples. Les objectifs difficiles concernent les objectifs financiers – l’urgent et l’important. Les objectifs souples font référence aux objectifs les moins «urgents» mais importants tels que les problèmes des employés, les problèmes d’infrastructure (CRM, technologie, installations, «différents plans», etc.).

Objectifs difficiles :

Répartissez les produits «importants», par ex.

Ventes d’assurances                    augmenter le chiffre d’affaires de x à y

Ventes d’investissement            “

Ventes d’impôt sur le revenu                  “

Frais d’affaires                       “

TOTAUX                                “

Nouveaux clients                        “

Nouveau AUM                      “

Total AUM                              “

Nouvelles politiques d’assurance temporaire               “

Réduction des dépenses      “

Etc.

Vous avez eu l’idée. Choisissez les problèmes que vous jugez importants.

OBJECTIFS SOUPLE :

Ventes et marketing – rendez-vous par semaine, rendez-vous – numéro de vente ; service # – séminaires, etc.

Alliance stratégique

GRC – clients

CRM – prospects

ETC.

Les objectifs doivent être mesurables et doivent être revus par rapport aux objectifs réels. Ensuite, il est important d’ajuster ce que vous faites afin d’atteindre les objectifs.

FOCUS SUR LE MARCHÉ DES PRODUITS

La clé ici est la partie FOCUS. Dans votre plan, vous mentionnez avec désinvolture quelques produits – assurance, segments, impôt sur le revenu, etc.

Ce n’est pas seulement quoi mais qui et comment et combien. Vous voudrez peut-être vous concentrer sur un produit spécifique au moins pendant un trimestre.

Par exemple. Assurance temporaire – nous avons des contrats à durée X. Nous convertirons les polices Y en nouvelles conditions ou en contrats permanents. Nous vendrons Z nouveaux contrats. Vous pouvez même définir le marché que vous ciblez.

PROPOSITION DE VALEUR

Qu’est-ce qui est important pour vos clients ? Vous ne pouvez pas être générique. Qu’est-ce qui vous sépare des relations avec les banques ou les coopératives de crédit ?

“Limestone a xx ans d’expérience et yy éducation et nous sommes donc en mesure d’aider nos clients à atteindre leurs buts et objectifs de planification financière.” Si vous étiez assis avec un nouveau prospect, est-ce que vous leur diriez que cela les convaincrait qu’ils devraient faire affaire avec vous ?

Doit être court et précis – une sorte d'”argumentaire de vente d’ascenseur”.

La deuxième partie est que vous devez livrer cette proposition.

ACTIVITÉS PRINCIPALES

Quelles sont les activités à valeur ajoutée que votre entreprise a l’intention de réaliser et comment compte-t-elle les réaliser ?

Par exemple. Planification financière, y compris – planification de la retraite, analyse de la dette, y compris les hypothèques, investissement et analyse des risques… .. pour tous les clients dont les revenus sont supérieurs à 1 000 $.

ÉLÉMENTS DU RÉGIME

• Plan marketing – quel est votre marché cible ? ce qui sera fait pour accroître la visibilité, augmenter les rendez-vous, etc. promotions – envois d’e-mails et séminaires ; publicité; réseaux sociaux; etc. Un modèle de service clairement défini doit être développé à la fois proactif et réactif.
• Plan d’exploitation – CRM, employés, conseiller junior, réduction des dépenses, etc.

• Prévisions financières – feuilles de calcul

Je recommanderais de faire des projections trimestrielles ventilées par produit/service, y compris les revenus récurrents. Fixez également vos objectifs de dépenses de la même manière pour les 4 premiers trimestres puis annuellement pendant 4 années supplémentaires pour un total de 5 ans.

MISE EN ŒUVRE

Il existe deux catégories pour répertorier les actions afin de hiérarchiser les actions à effectuer et à quel moment.

• Important et Urgent – ce sont les éléments qui sont en mode “crise et/ou critique”. Ils devraient être les adresses en premier, mais pas à l’exclusion des opérations quotidiennes.
• Important mais pas urgent – ce sont les éléments qui sont très importants pour le succès à long terme de l’entreprise mais pas en mode crise. C’est là qu’une entreprise veut être car ce sont les activités qui éviteront d’avoir à être dans la liste urgente.