ADOPTING AN ACQUISITION STRATEGY
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Adopter une stratégie d’acquisition

Par Jerry Butler

La croissance par acquisition est la tactique de croissance la plus populaire sur le marché aujourd’hui. Plus facile à dire qu’à faire!! Cela dit, certains conseillers réussissent très bien. Leur secret ? Ils l’intègrent à leur plan de développement commercial et y travaillent très fort. Voici quelques-uns de leurs secrets.

Voici comment commencer :

  1. Profil de l’acheteur

L’adhésion à www.queenston.net est gratuite. Cela nous aidera à vous présenter des cibles potentielles. Mais c’est une tactique mineure. Correctement exécuté, vous aurez plus de succès que nous. Nous travaillons avec des milliers de conseillers, nous utilisons donc une approche de pistolet à dispersion tandis que vous pouvez utiliser un fusil avec une lunette.

La première étape pour profiter de votre adhésion à www.queenston.net consiste à remplir le profil d’associé. Cette série de questions de base donne à l’équipe de Queenston un aperçu de votre entreprise et de votre équipe afin que nous puissions vous aider à trouver des opportunités.

La deuxième étape consiste à préparer un document de marketing de votre entreprise décrivant pourquoi vous êtes une personne formidable à considérer par la cible. La cible veut quelqu’un qui a des philosophies similaires et qui prendra soin de ses clients.

  1. Connaître le marché des cibles

Connaître les règles de base de ce marché. Les conseillers se réfèrent constamment aux multiples. Ce qu’ils ne précisent pas est multiple de quoi ? Assurez-vous que vous êtes sur la même page.

Connaître les valorisations et les prix de transition.

Connaître les différentes structures de transaction – achats d’actions, achats d’actifs, compléments de prix, flux de revenus.

Connaître les préoccupations des vendeurs – chaque plateforme est un peu différente.

  1. Feuille de termes

Ceci est votre première impression. Soulignez votre proposition de valeur. Bien sûr, vous souhaiterez personnaliser davantage votre message pour chaque demande unique, mais cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas passer du temps à élaborer le message de base parfait pour gagner du temps. Indiquez ce que vous recherchez, la fourchette de ce que vous pourriez payer et comment vous allez payer ainsi qu’une relation de travail avec la cible sur une période spécifique.

Pensez-y comme votre Bio. Ce sont des choses que vous voudrez dire à chaque vendeur. Incluez les faits pertinents sur vous et votre pratique, ainsi que certains détails uniques qui font de vous un excellent choix d’acheteur. Utilisez une stratégie d’entonnoir – commencez par le général et passez au spécifique.

  1. Avoir un plan d’affaires

Le marché de l’acquisition d’aujourd’hui est concurrentiel. Les vendeurs n’ont qu’à chuchoter qu’ils sont à vendre et une ligne se formera. Concentrez-vous sur la recherche de la bonne opportunité qui s’intègre dans votre stratégie à long terme. Ensuite, vous pouvez passer un peu plus de temps à vous présenter comme le bon acheteur pour l’acquisition cible spécifique. Décrivez votre marché cible. Utilisez les W. OMS. Où. Quoi. Quand.

Créez une liste de prospects. Cette liste doit être le même revendeur que vous ou un petit revendeur. Si vous êtes chez un petit revendeur, vous devriez envisager de passer à l’acquisition. Ne perdez pas votre temps en dehors de votre géographie préférée.

Être réaliste. Si la cible est beaucoup plus grande que votre entreprise ; pourquoi devraient-ils se déplacer vers vous?

Votre stratégie doit inclure plusieurs options que la cible doit prendre en compte. Vendre, vendre et rester, fusionner, s’associer, etc. N’oubliez pas qu’ils réfléchissent à la façon dont cela fonctionne de leur point de vue. Ils ne vous vendent pas parce que vous êtes un gars formidable.

Rappelez-vous – Si la stratégie n’est pas écrite, réaliste et mesurable – c’est un rêve et non une stratégie.

  1. Obtenez une pré-qualification pour le financement

Votre concessionnaire dit qu’il financera ? Obtenez-le par écrit. Tous les concessionnaires disent qu’ils financeront et peu le font réellement.

Le financement bancaire est un outil relativement nouveau dans notre industrie, et il a ouvert de nombreuses portes à la croissance des entreprises de services financiers par le biais d’acquisitions. Même si vous n’avez pas l’intention d’utiliser un financement bancaire, une pré-qualification indique au vendeur que vous êtes financièrement équipé pour acheter une entreprise sans aucun problème.

De plus, en étant pré-qualifié, vous évitez le risque que l’acquisition revienne à un autre acheteur pendant que vous passez du temps à obtenir vos canards financiers d’affilée.

La partie la plus importante de tout accord sont les termes de l’accord. Pas le multiple, pas le Revenu, etc. Les termes. Souvent, le décideur est l’argent à l’avance. Si vous pouvez financer la majorité du prix d’achat et l’amortir sur 5 à 7 ans ; vous êtes plus proche d’un accord et d’un flux de trésorerie positif.

Le plus vite vous avez satisfait l’accord avec le vendeur vous permet de contrôler la relation. Je recommande fortement de garder les vendeurs, mais cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de conflits à l’avenir.

Il existe quelques banques qui ont développé des prêts spécifiquement adaptés aux entreprises de services financiers. Ces banques comprennent le caractère unique des pratiques de conseil ainsi que les nuances du secteur. Queenston peut vous présenter/suggérer un partenaire bancaire et vous aider à prendre de l’avance sur la paperasse.

  1. Créer des opportunités grâce à des partenariats de continuité

Les vendeurs choisissent les acheteurs en fonction de ceux en qui ils ont confiance pour prendre soin de leurs clients après leur départ. Quelle meilleure façon d’établir la confiance que d’établir des relations avec d’autres conseillers avant même qu’ils ne pensent à vendre. L’un des moyens les plus efficaces d’y parvenir est de devenir un partenaire de continuité. Bien que vous ne puissiez avoir qu’un seul partenaire de continuité prêt à s’occuper de votre propre entreprise, vous pouvez servir de filet de sécurité pour plusieurs conseillers.

La continuité est une préoccupation majeure pour les conseillers et pour leurs clients qui demandent : « Que m’arrive-t-il si quelque chose vous arrive ? Mais bien que le besoin soit évident, il a toujours été difficile pour les conseillers de trouver un partenaire de continuité avec lequel ils se sentent à l’aise.

De la même manière, il peut sembler difficile de savoir qui regarde. Bien que vous puissiez être à l’écoute de votre propre communauté et de vos cercles professionnels, il existe des réseaux plus vastes conçus pour jumeler les conseillers à la recherche d’un partenaire de continuité avec lequel ils sont à l’aise de laisser leurs clients.

Cependant, vous établissez une connexion de continuité, c’est un moyen efficace de développer une relation de confiance et professionnelle qui pourrait un jour mener à une acquisition harmonieuse et réussie.

  1. Préparez votre entreprise à la croissance

Les acquisitions sont généralement effectuées par des entreprises qui sont au moins deux fois plus grandes que la pratique de vente. En effet, ces entreprises se sont développées au point où non seulement elles ont les moyens d’acheter, mais leur infrastructure est capable de gérer un afflux de nouveaux clients. Rappelez-vous que les acquisitions ne sont qu’une stratégie parmi d’autres. Ne négligez pas la croissance organique, la croissance par l’embauche, les partenariats, etc.

Comment se préparer à la croissance ? Les processus sont l’attribut le plus important des entreprises de services. Pas seulement un processus pour les nouveaux clients – tout le monde l’a ! Je veux dire les processus par écrit – ventes, service, marketing, administration – par écrit, de préférence avec des organigrammes – tout le monde sur la même page. Lors de l’intégration des clients, voulez-vous que différents membres de votre équipe envoient un message différent. N’oubliez pas non plus le personnel/les associés, etc. Recrutez et formez les meilleures personnes.

Lorsque vous réfléchissez à votre stratégie d’acquisition, réfléchissez aux domaines sur lesquels vous devez vous concentrer pour vous développer. La meilleure façon d’identifier et de rester au top de ces domaines est d’effectuer des évaluations annuelles. Nous recommandons une liste What Matters, vous pouvez savoir à quel point votre entreprise se développe et pourquoi; et lorsque vous associez cela à un rapport d’analyse comparative annuel, vous pouvez avoir une idée de la façon dont votre croissance se compare à vos pairs et aux leaders de l’industrie.

Savoir comment et pourquoi vous vous développez est une chose, mais être proactif pour relancer la croissance en est une autre. Ce faisant, vous vous positionnerez pour une ou plusieurs acquisitions réussies.

  1. Sachez ce que vous avez à offrir à un vendeur

Quels sont les avantages de déménager pour vous ? Prime de transition. Votre processus d’intégration. Personnel en place. Etc.

Utiliser le financement bancaire pour alléger le fardeau du prêt du vendeur, ce qui peut être un détail attrayant, non seulement en montrant la stabilité avec la pré-qualification, mais en profitant réellement du financement offert.

Offrir aux cibles d’acquisition potentielles un rapport d’évaluation de votre entreprise est un signe précoce de bonne volonté et peut aider à instaurer la confiance dès le départ. Faire preuve de compassion et tenir compte du fait que la vente d’une entreprise est un processus émotionnel peut mettre un vendeur nerveux à l’aise et solidifier votre relation.

Montrer à un vendeur que vous êtes informé, capable et désireux de rendre le processus aussi fluide que possible vous dépeint sous un jour plus attrayant que les acheteurs prédateurs qui sont susceptibles de résister à chaque tournant. N’oubliez pas que les actions parlent aussi fort que les mots.

Imaginez-vous dans la peau du vendeur. Aidez à cultiver un accord et un processus de transition dans lequel vous vous sentiriez toujours à l’aise même si les rôles étaient inversés.

Comment Queenston peut-il vous aider ?

Queenston travaille avec de nombreux acheteurs. (Nous prenons rarement des contrats avec les vendeurs.) Nous pouvons tout faire, de créer une feuille de conditions ; concevoir un plan d’acquisition ; dresser une liste de cibles et même aller jusqu’à introduire des vendeurs / fusionner / associer des prospects.

Dites-nous comment nous pouvons vous aider.

Conclusion

Les conseillers qui réussissent à croître par acquisition ont la variable la plus importante pour cette stratégie – les RÉFÉRENCES. Si vous en faites quelques-unes et que vous êtes juste et honnête, vos acquisitions vous dirigeront vers d’autres. N’oubliez pas que leurs pairs sont dans le même bateau qu’eux – à la recherche d’un plan de continuité et de relève.

et ENFIN – mon conseil le plus important ? Soyez flexible, ouvert et créatif.

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Êtes-vous intéressé par l’achat d’une entreprise

Par Jerry Butler

Dans le secteur des conseils financiers, il y a des centaines d’acheteurs pour chaque vendeur. Tout vendeur qui achète sa marchandise ne manque pas de preneurs, surtout s’il est commercialisé correctement.

Mais …. Avez-vous une proposition unique? Y a-t-il quelque chose qui sépare votre modèle d’entreprise de la foule ?

Queenston ne représente pas seulement les vendeurs. Nous avons passé des contrats avec des acheteurs pour mettre des vendeurs devant eux. Si l’acheteur a une proposition unique, il peut réussir à trouver des entreprises. Certains vendeurs ne souhaitent pas faire appel à un tiers pour commercialiser leur entreprise pour de nombreuses raisons. Cela crée des opportunités pour le bon acheteur. De plus, Queenston est généralement en mesure de négocier un meilleur prix et des conditions plus avantageuses pour l’acheteur.

Queenston utilise notre procédé exclusif. Nous travaillons avec l’acheteur pour déterminer le profil de l’ajustement parfait. Nous emballons l’acheteur et présentons sa proposition unique de manière anonyme à notre base de données. Nous discutons avec toutes les parties intéressées pour déterminer si elles sont qualifiées et intéressées. Ensuite, nous négocions la meilleure offre pour notre client. Notre objectif avec toutes nos transitions est qu’elles soient gagnant-gagnant-gagnant. L’acheteur, le vendeur et les clients sont tous gagnants.

Êtes-vous un conseiller établi? Avez-vous une proposition commerciale unique? Vous êtes intéressé à acheter, fusionner ou établir une relation de travail avec un conseiller junior dans le cadre d’une stratégie de croissance ou d’un plan de relève et stratégie de sortie?

Si vous souhaitez discuter de ces opportunités, contactez-nous à info@queenston.net

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Due Diligence Checklist
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Liste de contrôle de diligence raisonnable

Par Jerry Butler

REMARQUE : L’acheteur et le vendeur doivent faire preuve de diligence raisonnable vis-à-vis de l’autre partie. Cette liste de contrôle n’est pas une liste complète, mais vise à couvrir certaines des étapes les plus courantes que d’autres acheteurs et vendeurs ont prises. Chaque transaction est unique et le processus de diligence raisonnable doit être adapté à la situation par l’acheteur et le vendeur. Veuillez consulter votre avocat et CPA pour plus d’informations et les étapes de diligence raisonnable.

RÉVISION INITIALE

Obtenir une ventilation écrite de la clientèle indiquant le nombre de clients, leurs villes de résidence et le nombre d’années que chaque client a été avec la pratique du vendeur.

Obtenez une ventilation ou un registre de production des sources de revenus de la pratique du vendeur, y compris les types et la fréquence des revenus générés.

Déterminez la structure du bureau/de l’entreprise (praticien indépendant, société par actions, société à responsabilité limitée), y compris l’identification de tous les partenaires/propriétaires et de leur participation, des employés ou d’autres personnes autorisées à travailler avec la clientèle du vendeur. Obtenez des copies des plans d’affaires, des descriptions d’entreprise ou des brochures. Déterminez qui signera les contrats et si cette ou ces personnes sont habilitées à effectuer la transaction proposée.

Examiner le certificat / les statuts constitutifs, la détermination ou l’organisation (ou des documents similaires), y compris toute modification s’y rapportant ; Règlements, accords d’exploitation, accords de partenariat (généraux ou limités) ou documents similaires, y compris toute modification de ceux-ci ; et les livres de procès-verbaux, les consentements et les résolutions (depuis la création) pour les actionnaires, les membres, le conseil d’administration et tous les comités des précédents.

Consultez le manuel du bureau du vendeur, le manuel de conformité et la politique de confidentialité.

Déterminez si le revenu brut déclaré du vendeur comprend des primes, des récompenses ou d’autres formes de revenus non récurrents qui ne seront pas disponibles pour l’acheteur après la clôture.

Déterminer le montant de la dérogation courtier-négociant. De même, si le vendeur est un conseiller en placement, déterminez les frais annuels généralement facturés, le montant de toute dérogation du courtier sur les comptes de conseil en placement et si les frais sont facturés à terme échu ou à l’avance.

Identifiez toutes les niches de marché que le vendeur a développées et qui peuvent s’avérer bénéfiques pour un acheteur.

Imprimez et confirmez que toute information reçue sur les activités du vendeur représente des données raisonnablement précises – déterminez tout changement important depuis la date d’inscription et les raisons des changements.

Confirmez que le vendeur aidera l’acheteur après la clôture à faire passer la clientèle à l’acheteur au moins à temps partiel pendant au moins trois à six mois (des bases de clients plus importantes et plus diversifiées peuvent nécessiter un soutien supplémentaire du vendeur et un temps de transition).

PROFIL CLIENT / PROBLÈMES DE TRANSFÉRABILITÉ

Afin de déterminer et de résoudre tout problème potentiel de transférabilité, obtenez une description de la clientèle à acquérir, y compris les facteurs pertinents tels que :

  • tranches d’âge et données démographiques ;
  • Informations culturelles pertinentes (par exemple, jours fériés supplémentaires, coutumes à observer lors des rencontres avec les clients, etc.); et
  • Problèmes de patrimoine et de transfert de patrimoine multigénérationnels et familiaux.

Si cette transition implique le déplacement de clients d’un concessionnaire à un autre, vérifiez auprès de votre concessionnaire les politiques et le personnel concernant la portabilité des renseignements sur les clients.

LICENCES / INFORMATIONS RÉGLEMENTAIRES

Examiner les copies de toutes les valeurs mobilières du vendeur (et de l’acheteur) et des licences et permis commerciaux. Déterminer la date de l’audit réglementaire et examiner les lettres d’insuffisance et toute correspondance connexe. Demander les informations relatives à la résolution des lacunes.

Examinez toute correspondance provenant de clients ou de fournisseurs concernant des plaintes ou des litiges concernant les pratiques du vendeur (et de l’acheteur).

Obtenez des copies de chaque rapport ou autre document déposé auprès des agences gouvernementales qui ont un pouvoir réglementaire sur le vendeur (et l’acheteur).

Obtenir une description de tous les litiges, procédures administratives, enquêtes gouvernementales ou enquêtes, en cours ou imminentes contre, ou impliquant le vendeur (et l’acheteur) ou toute filiale.

Si l’autre partie a un problème réglementaire, juridique, de conformité ou autre, vous devez enquêter sur cette ou ces questions et déterminer s’il est prudent de poursuivre. C’est la responsabilité de chaque partie.

INFORMATIONS FINANCIERES ET FISCALES

Obtenir des copies des états financiers du vendeur (et de l’acheteur) pour les trois dernières années, y compris les états intermédiaires pour l’année à ce jour.

Demandez si le vendeur a déjà fait préparer une évaluation formelle de sa pratique. Le vendeur doit déterminer si l’acheteur a la capacité financière d’acheter la pratique en question.

C’est la responsabilité du vendeur. Le vendeur doit obtenir par écrit une preuve satisfaisante de sa capacité de payer.

Si un achat d’actions :

Obtenir des copies des déclarations de revenus fédérales et des rapports du vendeur pour les trois dernières années.

Obtenir des copies de tous les documents et de la correspondance concernant toute vérification en cours ou imminente ou toute réclamation fiscale contre le vendeur ou les actifs du vendeur.

Obtenez une copie de tous les documents déposés ou des privilèges fiscaux du vendeur où se trouvent les actifs commerciaux du vendeur.

PROBLÈMES D’ACHAT / NÉGOCIATION

Déterminer les conditions générales de l’acquisition, y compris :

  • Acompte
  • Conditions d’un accord de complément de prix ou d’un billet à ordre
  • Financement du vendeur, sécurité/collatéral
  • Indemnisation du vendeur pour les renvois supplémentaires à l’acheteur après la clôture
  • Non-sollicitations/ententes de non-concurrence
  • Assurance vie/assurance invalidité
  • Règlement des différends
  • Maintien de la ou des licences de vendeur
  • Période de transition, degré d’implication du vendeur, devoirs après la clôture
  • Date de clôture

En période de turbulence ou d’instabilité extrême du marché, envisagez d’ajouter un libellé pour faire face à la volatilité.

EMPLOI ET QUESTIONS DE TRAVAIL

Obtenez un calendrier indiquant le nombre total d’employés, leurs classifications d’emploi, les licences détenues, la rémunération moyenne, les primes, les avantages et le lieu d’emploi. Passez en revue les contrats de travail, les accords de primes ou les plans d’actionnariat des employés.

Obtenir des copies de tous les livrets de politique du personnel.

Obtenez des copies de toutes les conventions collectives et autres accords de travail.

Enquêter sur tous les litiges en cours ou les questions administratives impliquant des employés, y compris les accusations de discrimination, les griefs, les cas d’arbitrage, les cas d’indemnisation des accidents du travail,

et affaires similaires.

Obtenir des ententes de non-concurrence/non-sollicitation de tous les membres du personnel licenciés et non licenciés.

BIENS PERSONNELS (LE CAS ÉCHÉANT)

Obtenir une liste et inspecter tous les biens personnels transférés lors de la vente (copieur, télécopieur, systèmes téléphoniques, classeurs, etc.).

Vérifiez les dépôts par rapport à tous les biens personnels.

Obtenir une copie des garanties originales, des instructions et des reçus d’achat pour les actifs

Obtenez des copies de tous les accords de service et déterminez les coûts permanents pour le service et l’entretien des actifs.

LES ACCORDS

Obtenir des copies des éléments suivants :

  • Tous les baux immobiliers et personnels, y compris les baux pour les télécopieurs, les photocopieurs, les systèmes téléphoniques, les lignes DSL, etc.
  • Tous les accords de partenariat ou de coentreprise de tout partenariat dont le vendeur ou toute filiale est membre.
  • Règlements et/ou accords d’exploitation pour toute entreprise dans laquelle le vendeur, ou un membre de la famille du vendeur, détient une participation.
  • Tous les accords relatifs au marketing, y compris toutes les publicités, les cotisations professionnelles, etc.
  • Tous les contrats d’assurance en vigueur concernant le vendeur, y compris l’assurance responsabilité civile générale des locaux, l’assurance erreurs et omissions, etc.
  • Tous les accords importants avec les fournisseurs.
  • Tous les accords avec les dirigeants, les administrateurs et les actionnaires et leurs sociétés affiliées.
  • Tous les engagements de non-concurrence, accords de confidentialité et autres accords restrictifs.

Cette liste de contrôle de diligence raisonnable est conçue pour fournir des conseils généraux à une grande variété d’acheteurs et de vendeurs d’actions ou d’actifs commerciaux liés à une pratique de services financiers et peut ne pas convenir à tous les utilisateurs ou situations. Ce document est fourni et doit être utilisé en sachant que l’éditeur n’est pas engagé dans la fourniture de conseils ou de services juridiques, comptables, fiscaux ou autres. Si

juridique, comptable, fiscal ou autre conseil ou assistance professionnelle est nécessaire, il est de la responsabilité de l’utilisateur de rechercher les services d’un professionnel compétent.

Queenston suggère que les acheteurs et les vendeurs concluent une structure de transaction contingente dans laquelle la majorité du prix d’achat est payée en fonction de la livraison et de la conservation des comptes clients, des actifs et des flux de trésorerie. L’utilisation d’une telle structure de transaction tend à atténuer une mauvaise diligence raisonnable ou un changement soudain après la clôture des conditions économiques affectant la pratique. Inversement, plus l’acompte en espèces est important ou moins il y a d’éventualités de paiement, plus le processus de diligence raisonnable doit être approfondi et précis.

Appelez maintenant ou envoyez un courriel pour fixer un rendez-vous téléphonique.

Téléphone: 204-889-1189

E-mail: info@queenston.net

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L’effet domino : comment trouver, évaluer et acheter une entreprise financière

By Jerry Butler

1. INTRODUCTION

En un peu plus de 3 ans, Queenston a évalué et facilité la transition d’une valeur de 25 000 000 $ et de plus de 1,1 milliard de dollars d’actifs sous gestion. Nous avons commencé comme presque une faveur pour certains amis de trouver une entreprise à acheter et nous nous sommes étendus à l’évaluation d’entreprises et à la représentation de clients dans des procès et des divorces et avons récemment lancé une entreprise d’assistant virtuel pour nos clients. Nous sommes au minimum l’une des principales entreprises du secteur des conseillers financiers.

Queenston a 10 000 noms dans notre base de données. Nous n’avons pas parlé à tous, mais je pense qu’il est prudent de dire que si on vous demande “êtes-vous un acheteur ou un vendeur”, la grande majorité dira acheteur. Je reçois des appels de plus de 70 ans me disant qu’ils veulent acheter une autre entreprise. J’ai des individus avec 2 millions de dollars d’AUM qui demandent à acheter 50 millions de dollars d’AUM. La question à se poser est “pourquoi un vendeur vous vendrait-il ?” Il pourrait y avoir une réponse très bonne et pertinente, mais soyez prêt à répondre à cette question.

La croissance par acquisition, consolidation et fusions sont toutes des méthodes pour tirer parti de votre entreprise et accroître la valeur de l’entreprise. Le paysage changeant de la réglementation et de la conformité a entraîné et continuera d’entraîner des conseillers qui dépensent un pourcentage plus élevé pour l’infrastructure. Les conseillers devront justifier leur modèle d’affaires ainsi que les caractéristiques et les avantages à valeur ajoutée pour leurs clients.

Chaque accord doit être gagnant-gagnant-gagnant. L’acheteur, le vendeur et les clients devraient tous être gagnants. L’objectif de cette publication est d’aider les acheteurs à se préparer à trouver, évaluer et acheter une entreprise de planification financière.

L’acheteur doit créer un plan d’affaires pour acquérir des entreprises adaptées à ses atouts personnels. L’entreprise appropriée à acheter doit être définie par vos objectifs, vos ressources et votre tolérance au risque.

L’AVENIR DE L’INDUSTRIE DU CONSEIL FINANCIER

a)  Industrie

L’industrie de la distribution de produits financiers est un endroit unique et étonnant. Tout le monde est un client potentiel. Des revenus récurrents sont disponibles pour le vendeur sur presque toutes les ventes. De grandes marges bénéficiaires et des revenus supérieurs à la moyenne sont atteints à tous les niveaux du modèle de distribution. Pour paraphraser Milton Friedman, « des bénéfices supérieurs à la moyenne créent une concurrence supérieure à la moyenne ».

Il y a eu de nombreux changements structurels au cours des 25 dernières années. Les quatre piliers financiers sont devenus un seul. Le modèle de distribution a radicalement changé. Peu d’entreprises forment de nouveaux conseillers et la plupart des nouveaux conseillers entrent dans l’industrie sur une plateforme de commission « mangez ce que vous tuez ». Ces conseillers courent avec peu ou pas de directives pour essayer de vendre des produits. Ce modèle actuel n’est pas sans rappeler le modèle de vente d’aspirateurs porte à porte des années 60 !

Les barrières à l’entrée au niveau du commerce de détail sont proches de zéro. Le revenu « perçu » est très élevé. L’industrie est trop facile à intégrer et trop difficile à quitter quand on veut prendre sa retraite. Un paradoxe intéressant qui attire les ambitieux et les paresseux !

La menace actuelle pour l’industrie est le CRM2 légiféré. Cela rendra la divulgation complète des frais et commissions au client avant et au centre. La combinaison de la difficulté de démarrer en tant que conseiller et de la divulgation complète des commissions rendra le démarrage encore plus difficile.

L’opportunité dans l’industrie est fermement entre les mains des conseillers établis. La clé pour les conseillers établis sera de grossir. L’un des moyens de grossir est de tirer parti de votre temps. C’est une excellente occasion de placer des personnes qualifiées sur une structure de salaire + commission. C’est une introduction au métier. L’assistant professionnel servira les clients existants et identifiera les opportunités de vente ainsi que la prospection de leur propre groupe démographique spécifique. Cela semble gagnant-gagnant, n’est-ce pas.

b)  Technologie

La technologie est directement attribuable à une grande partie des gains sur les marchés au cours des 25 dernières années. La hausse des cours des actions des grandes entreprises technologiques a stimulé les rendements globaux du marché boursier. En fait, toutes les entreprises tirant parti des gains d’efficacité et de productivité des avancées technologiques ont alimenté une croissance phénoménale. Ces gains de productivité sont très évidents dans notre industrie. La gestion des clients et de leur situation financière est plus rapide et plus efficace que jamais. Les assistants sont capables de rassembler des informations en quelques minutes qui auraient pris de nombreuses heures à un conseiller pour les compléter il y a même 10 ans.

Ces avancées technologiques sont également la raison pour laquelle l’industrie est devenue si saturée de choix pour le consommateur. Les avances du Roboadvisor (voir annexe) constituent une menace bien réelle pour le conseiller traditionnel. Bien qu’ils ne constituent pas une menace pour le conseiller dont les clients ont la cinquantaine ; les 20 et 30 ans prospères ont été et continueront à affluer vers cette option. Le conseiller éclairé reconnaîtra cela comme une opportunité, en particulier dans l’environnement à faible coût à venir. Le conseiller principal qui « forme » de jeunes assistants professionnels instruits sera en mesure de travailler dans cet environnement.

Les conseillers continueront à tirer parti de ces avances pour leur fonctionnement. L’utilisation efficace de la technologie se traduira par des augmentations de productivité et de rentabilité pour leur entreprise qui ne progresse pas se traduira par le contraire. Les conseillers seront positionnés pour gérer efficacement plus de clients et augmenter les revenus proportionnellement.

L’une des principales différences entre la position du Canada dans l’évolution de l’industrie financière et celle des États-Unis se situe dans la catégorie des courtiers ou des services administratifs. La plupart des grands conseillers sans fil (grands cabinets nationaux) sont leur propre courtier. Le plus gros problème avec un concessionnaire est la conformité, mais si vous êtes le seul conseiller (ou partenaires), cela ne devrait pas poser de problème. En outre, selon la destination des actifs de placement et la structure de votre courtier ; le fabricant peut s’occuper des problèmes de conformité. Le traitement et le stockage des données sont si peu coûteux que si vous êtes un conseiller établi, cela est probablement rentable. La deuxième chose est que votre entreprise vaut maintenant plus parce que vous êtes plus rentable et que vous avez réduit le risque de transition lorsque vient le temps de planifier votre stratégie de sortie.

c) Plans d’affaires

Les changements systémiques dans l’industrie vont entraîner des changements dans la plupart des modèles commerciaux. Actuellement, la grande majorité des conseillers essaient d’être tout pour tout le monde. C’est le modèle commercial de vente du passé. “Voici quelques produits – allez les vendre !” Si vous n’apportez pas de valeur ajoutée reconnaissable à vos clients, vous les perdrez dans le nouveau monde. Les conseillers vont être pressés par l’homme du milieu (concessionnaires et AG) et la pression à la baisse sur les commissions et les frais.

Les modèles commerciaux de base à l’avenir seront :

  • Le généraliste aura des clients moyens plus petits, plus de frais généraux (en pourcentage) et devra tirer parti de son temps avec des employés dévoués qualifiés et les dernières technologies. Le conseiller indépendant généraliste sera également en concurrence avec les institutions financières à tous les coins de rue. La valeur ajoutée que l’indépendant apporte à la table devra être articulée de manière cohérente (et constante) à ses clients, car les clients seront approchés chaque fois qu’ils entrent dans leur succursale bancaire. Le généraliste devra essayer de retirer TOUTES les affaires de la banque, y compris les hypothèques et les comptes d’épargne et, à l’avenir, probablement les chèques et les services bancaires en ligne. Ils auront plus de clients et devront peut-être travailler plus dur, mais le généraliste sera également le meilleur homme d’affaires et créera une entreprise très précieuse.
  • Le spécialiste sera la personne de référence pour un concept spécifique ou une partie spécifique du processus de planification financière. Le spécialiste s’efforcera d’être le meilleur dans cette entreprise particulière. Ils seront les plus informés et les mieux préparés dans leur spécialité. D’autres conseillers (les plus intelligents) vous référeront leurs clients parce que vous êtes très bon. Vous tirerez parti de votre temps avec la technologie et le personnel de soutien. Cette spécialité pourrait être très étroite, par exemple. Structurer des accords d’achat-vente ou plus larges tels que la gestion de portefeuilles d’investissement eux-mêmes ou d’autres gestionnaires de portefeuille. Ils seront payés directement par le client ou recevront une commission de recommandation de leurs partenaires stratégiques.
  • Les gestionnaires de relations seront la personne de référence dans la vie de leur client pour tout ce qui concerne les finances. Ils auront des relations de référence avec des courtiers en hypothèques, des gestionnaires de placements, des avocats, des comptables fiscalistes, des évaluateurs d’entreprises, etc. Ils peuvent avoir une spécialité dans un domaine mais référeront tout le reste à des spécialistes. Le responsable des relations sera le faiseur de pluie. De nombreux gestionnaires de relations actuels ont accès en ligne à tout, y compris les comptes bancaires, l’assurance des biens, etc. L’information est mise à jour quotidiennement. Le chargé de relations évoluera confortablement dans les mêmes cercles que son marché cible. Ce modèle d’affaires est le généraliste de l’avenir sur le marché des personnes fortunées. Il existe actuellement des programmes universitaires qui enseignent aux conseillers comment réussir sur le marché des familles à valeur nette très élevée.

Le modèle de vente continuera d’exister, en particulier pour les nouveaux conseillers, mais il ne prospérera pas. Il ne créera pas de valeur transférable.

2.  RAISONS D’ACQUÉRIR UNE ENTREPRISE

Contrairement à la perception courante dans l’industrie des services financiers, l’acquisition d’une autre entreprise n’est pas une panacée. Mais dans la bonne situation – acheteur et vendeur – cela peut être une méthode très efficace pour développer votre entreprise, créer des économies d’échelle, migrer vers un meilleur modèle commercial ou diversifier (horizontalement et verticalement) votre opération actuelle.

L’industrie de la distribution de produits financiers est devenue très compétitive. Chaque banque, chaque compagnie d’assurance, chaque coopérative de crédit, de nombreuses associations et de nombreux conseillers indépendants évoluent dans un marché très encombré. Ils annoncent qu’ils ont tout pour tout le monde. Il est devenu de plus en plus difficile de développer une entreprise à partir de la base.

En outre, des menaces pèsent sur l’industrie sous la forme de réglementations et de modifications législatives entraînant une augmentation des coûts et une compression des revenus. Le résultat est que le conseiller moyen doit augmenter ses revenus pour trouver cette masse critique afin de maintenir son revenu personnel et son style de vie. Une autre menace pour le conseiller est la divulgation complète des coûts aux clients. Le refus du client dans le modèle de distribution actuel sera placé fermement aux pieds du conseiller de première ligne, même si la majorité des coûts du client sont dans la poche de quelqu’un d’autre.

La croissance par acquisition est le moyen le plus rapide d’atteindre la croissance.

Considérez la formule suivante :

Quantum des avantages économiques = Économies d’échelle + Avantage stratégique + Synergie financière

Il y a une raison pour laquelle la croissance par acquisition est une stratégie très populaire et importante dans presque tous les secteurs. La consolidation est très pertinente lorsqu’il s’agit d’un secteur très concurrentiel et surpeuplé. Cette stratégie est particulièrement vraie lorsqu’il y a de bons bénéfices et de grandes marges. Grand c’est mieux et ce sera plus pertinent à mesure que nous avancerons dans le futur.

Lors de l’examen d’un achat, il y aura des économies d’échelle entre l’acheteur et le vendeur. Pouvez-vous réduire les frais généraux? Etes-vous en train d’élargir vos offres de produits ? Si vous acquérez une entreprise générant 200 000 $ de revenus et 100 000 $ de frais généraux, vous pouvez vous permettre de payer plus si vous pouvez réduire ou éliminer les frais généraux et continuer à générer les mêmes revenus.

L’avantage stratégique est la capacité de différencier votre entreprise de la concurrence. Cela peut prendre de nombreuses formes, notamment des offres de produits, l’emplacement des bureaux, des employés qualifiés à long terme et surtout une marque forte. L’acquisition est une excellente stratégie pour mettre en place la structure nécessaire pour changer votre modèle d’affaires en un modèle d’affaires plus axé sur la valeur.

L’expansion crée une synergie financière qui rend votre entreprise plus précieuse en augmentant les multiples du marché. Les marges bénéficiaires s’amélioreront et surtout les gains discrétionnaires du propriétaire. La combinaison de deux entreprises évaluées à 500 000 $ chacune entraînera une augmentation de la valeur non pas à un million, mais probablement de 25 à 30 % de plus qu’un million.

La plupart des entreprises de notre industrie meurent avec le conseiller. Cela se produit pour de nombreuses raisons les plus mauvaises. Mais certaines entreprises continuent dans un avenir prévisible. Longtemps après le départ du conseiller. C’est ce qu’on appelle créer un héritage. Un héritage est une entreprise dont vos enfants, vos petits-enfants, vos amis et vos voisins parleront longtemps après votre départ. J’ai déjeuné récemment avec un ami qui a vendu son entreprise il y a plusieurs années. J’ai cherché son nom sur Google pour une raison quelconque et ce qui est ressorti était “fondateur de la société de planification financière _____”. J’ai dit que c’était très cool que ce soit ce que ses petits-enfants verront lorsqu’ils chercheront son nom sur Google.

3.    VOUS DEVREZ PEUT-ÊTRE CHANGER VOTRE APPROCHE

Je parle à de nombreux conseillers intéressés par l’achat d’entreprises/listes de clients. Beaucoup ont l’attitude qu’ils ont le meilleur modèle d’affaires et tout le monde veut être leur client et chaque conseiller devrait vouloir leur apporter leurs 20 à 30 millions de dollars et apprendre d’eux. Les vendeurs et/ou les candidats à la fusion ont de nombreux choix et il y a de fortes chances qu’ils soient courtisés par d’autres conseillers.

La meilleure chose à propos de l’achat d’une entreprise, n’importe quelle entreprise de notre secteur, est la possibilité pour les clients/prospects d’avoir une raison de vous voir. Quel est votre ratio de clôture avec des prospects froids ?

L’époque où l’acheteur dictait les conditions au vendeur est presque révolue. Cela signifie-t-il que cela n’arrive pas – Non! Mais la plupart des vendeurs potentiels savent qu’ils sont aux commandes.

L’autre problème était “le chèque sera-t-il compensé” ? Je n’ai pas entendu dire que c’était un problème au Canada. La clé pour le vendeur est d’effectuer sa propre diligence raisonnable sur l’acheteur et son entreprise. L’acheteur correctement préparé aura les informations dans son colis à présenter aux vendeurs potentiels.

Si votre entreprise génère 100 000 $ de revenus, la probabilité d’acheter une entreprise avec 500 000 $ de revenus est mince mais pas impossible. Ne faites pas semblant d’être plus grand que vous ne l’êtes. Soyez honnête et franc.

Les vendeurs avaient l’habitude de venir voir l’acheteur. L’acheteur était généralement le type au bout du couloir ou son copain. Je pense que la clé est maintenant de vous présenter comme professionnel et préparé lorsque vous approchez un vendeur potentiel. Connaissez votre modèle commercial et pourquoi il est parfait pour les clients du vendeur.

4.    QUI A RÉUSSI À TROUVER DES VENDEURS

a)  Le vendeur inconscient

Dans le passé, les acheteurs qui ont réussi sont, pour la plupart, les entreprises qui sont perçues comme ayant réussi par le vendeur et qui sont un ami ou du moins une connaissance. Les vendeurs ont cherché le chemin de moindre résistance. Le vendeur a entamé une négociation sans pouvoir ni effet de levier. La plupart des vendeurs n’ont pas préparé leur entreprise et n’ont pas obtenu un prix équitable et certainement pas des conditions équitables. Ces opportunités se font rares.

b)  Établissements

Il y a un autre acheteur sur le marché qui approche agressivement les vendeurs et ce sont les institutions. Je reçois fréquemment des appels de courtiers sur le marché dispensé, de conseils en placement et même de courtiers de l’ACFM pour acheter des actifs de placement. Ils pensent tous qu’ils ont la solution parfaite pour les conseillers et les clients dans un marché en constante évolution. Les institutions réussissent surtout avec le « vendeur inconscient ». Ces institutions rassemblent des atouts. La plupart de ces accords sont structurés autour d’une relation de travail et de frais de référence. Cela peut être gagnant-gagnant-gagnant selon le modèle d’affaires du conseiller.

c)  Les acheteurs qui l’obtiennent

Les acheteurs qui réussissent actuellement obtiennent le nouveau monde. Ils comprennent qu’ils achètent une entreprise avec des revenus récurrents et un potentiel de nouvelles affaires. Ils ne s’inquiètent pas du fait qu’ils pourraient perdre des clients. Ils se concentrent sur la connaissance de ces nouveaux clients et font plus d’affaires. Ils paient des prix équitables et des multiples équitables. Ils croient en la philosophie gagnant-gagnant-gagnant.

J’ai parlé et fait affaire avec plusieurs conseillers qui ont bâti plus de 100 millions de dollars d’actifs sous gestion en utilisant une stratégie d’acquisition. Ils deviennent connus sur leur marché pour faire de bonnes affaires, être justes envers les clients et payer des prix équitables avec des conditions équitables pour une bonne affaire. Les vendeurs les approchent maintenant.

d)  Aller de l’avant pour les acheteurs

Il y a beaucoup de concurrence pour acheter et l’acheteur retenu doit impressionner le vendeur potentiel. Il est peu probable qu’à court terme de trois à cinq ans, même avec CRM2, les vendeurs fassent la queue pour vous vendre leur entreprise.

Les acheteurs retenus auront un plan d’affaires pour approcher, impressionner et négocier avec succès les achats d’une entreprise.

5.    SE PRÉPARER À ACQUÉRIR UNE ENTREPRISE

a)  Es-tu prêt?

Un domaine qui est malheureusement négligé est la préparation nécessaire pour être en mesure d’acquérir une autre entreprise. Que veux-tu acheter? Soyez prêt à répondre aux questions suivantes :

  • Pourquoi devrais-je vendre ?
  • Pourquoi devrais-je vous vendre ?
  • Combien?
  • Quel est votre modèle économique ?
  • Quelle est votre proposition de service ?
  • Comment paierez-vous?
  • Quelle est la valeur de votre entreprise?
  • Puis-je voir vos états financiers?
  • Qui est votre comptable ?
  • S’agit-il d’une vente d’actions, d’une vente d’actifs ou d’un flux de revenus ?
  • Quelles sont les conséquences fiscales pour l’acheteur et le vendeur ?
  • Etc? Etc? Etc?

b)  Communication

Comme dans tout contact commercial l’écoute sera votre plus grand atout. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles un conseiller ne veut pas vendre. La clé est d’identifier les questions importantes pour le vendeur potentiel. La plupart des conseillers savent qu’ils devraient se préparer, mais ne le font pas.

L’autre problème qui se pose lors des négociations d’un accord potentiel est ce qui est important pour le vendeur. Les termes de l’accord peuvent souvent rendre une demande folle réalisable.

c)  Quel est votre marché cible et quel est-il ?

Quel modèle d’entreprise et quelle taille d’entreprise recherchez-vous ? Vous recherchez simplement une liste de clients ou une opération clé en main? Plus le vendeur est sophistiqué, plus l’acheteur doit l’être.

L’acheteur doit avoir une bonne idée du modèle commercial du vendeur potentiel et si ce modèle correspond à ses forces commerciales et personnelles. Si votre client moyen se situe dans le segment des cols bleus du marché intermédiaire, êtes-vous prêt à traiter avec une liste de clients d’avocats fortunés ?

Les jours de 1 $ d’acompte et de 1 $ par semaine sont révolus. La plupart des conseillers ne cherchent pas désespérément à vendre et la plupart savent que les acheteurs ne manquent pas.

Si vous êtes sérieux au sujet de l’achat, vous devez vous préparer. Vous devriez avoir une liste d’entreprises qui, selon vous, pourraient être disponibles et correspondre à votre marché cible. Ce n’est pas différent de la prospection de clients. Votre objectif est d’arriver à oui, non ou peut-être. Vous ne voulez pas perdre votre temps à poursuivre une “entreprise” pendant des mois/années pour découvrir qu’elle n’est pas pour vous et vice versa.

d)  Évaluations

L’acheteur doit avoir une évaluation de son entreprise. Aux États-Unis, le vendeur ne pense même pas à vendre sans une évaluation de l’entreprise de l’acheteur. Il devrait inclure un aperçu de l’entreprise et les forces et faiblesses. Une évaluation appropriée doit être incluse à la fois dans la proposition de financement pour la banque et dans la proposition commerciale pour le vendeur potentiel. La plupart des transactions comportent une partie financement du vendeur et elles doivent savoir que l’acheteur est qualifié pour gérer leur entreprise et les rembourser.

e)  Prix ​​et financement

L’acheteur doit connaître la taille de l’accord qu’il peut se permettre. L’acheteur doit avoir une définition large du modèle commercial qui l’intéresse et du modèle commercial qui correspond à ses forces commerciales et personnelles. Si votre client moyen se trouve dans la zone intermédiaire des cols bleus, êtes-vous prêt à traiter avec une liste de clients d’avocats à titre d’exemple.

Les vendeurs s’attendent à un pourcentage élevé d’un prix de vente à l’avance. Vous devez prévoir entre 60 et 70 % du prix d’achat à payer à la date de clôture. Nous espérons que vous ne ferez aucune offre d’achat sous réserve de financement. La partie financement doit être faite à l’avance. Si vous savez que le maximum que vous pouvez payer à l’avance est de 50 %, négociez à partir de là. N’offrez pas 60 % et je dois revenir en arrière et m’excuser, mais je ne peux augmenter que 50 %.

La plus grosse erreur que commettent la plupart des conseillers lorsqu’ils vont à la banque est qu’ils y vont en tant que consommateur et non en tant qu’homme d’affaires. Il s’agit d’un accord commercial, par conséquent, entrez en tant qu’homme d’affaires et ne traitez qu’avec un prêteur capable de prêter à une entreprise. La plupart des banques ont un département qui financera spécifiquement les activités de trésorerie ou les actifs incorporels. C’est là qu’il faut aller. C’est une spécialité. Vous devriez avoir un « paquet de financement ». Il doit comprendre des états financiers, un plan de marketing et un plan d’affaires. Des projections doivent être faites pour votre entreprise actuelle et inclure les chiffres de l’entreprise à acquérir (même s’il ne s’agit que d’une estimation). Si votre entreprise vaut 100 000 $, il est peu probable que la banque vous prête 500 000 $ sans beaucoup d’autres garanties. . Savoir ce qui est disponible vous aidera à déterminer le haut de gamme de votre fourchette de prix.

Si vous voulez faire chier un vendeur, passez par le processus uniquement pour avoir à dire “désolé, je ne peux pas obtenir de financement”. Cela se répandra comme une traînée de poudre et ton nom sera de la boue. Personne ne vous vendra.

f)    Quels sont les termes ?

Les termes font l’affaire. Des termes différents signifient généralement un prix différent. Par exemple, si vous payez 100 % d’avance à la clôture, ce montant sera inférieur à 20 % d’avance et le vendeur financera le solde sur dix ans.

L’acheteur doit connaître les avantages et les inconvénients de la vente d’actions par rapport à la vente d’actifs par rapport à un flux de revenus. Quelle doit être la durée d’amortissement de la dette pour avoir un cash-flow positif ? Quelles sont vos attentes vis-à-vis du vendeur après la vente ? Que doit faire le fournisseur pour faciliter la transition ? Le vendeur voudra-t-il un contrat de travail ? Qu’en est-il de la non-concurrence et de la non-sollicitation?

Il est très important de comprendre toutes les différentes alternatives et comment elles affectent l’accord que vous essayez de négocier.

g)  Votre cahier de présentation

Si vous voulez impressionner un vendeur potentiel, montrez-lui que vous avez fait vos devoirs. Vous devriez avoir un CV sous stéroïdes !

Votre livre de présentation peut être la partie la plus importante de ce processus. Il aurait dû:

  • Qui vous êtes – famille, éducation, expérience, sports, loisirs, etc.
  • Votre entreprise – qui sont vos clients, votre croissance, etc. Expliquez votre modèle d’entreprise. Quels sont vos points forts? Emplacement, technologie, employés, etc. ?
  • Valorisation d’entreprise – Que vaut votre entreprise ? Le vendeur va probablement financer une partie de l’achat. Il veut savoir qu’il sera payé.
  • Plan d’affaires – où vous voyez votre entreprise aller et comment vous allez y arriver.
  • Financement et projections financières – montrez comment vous allez payer pour une entreprise et l’effet que la «bonne» entreprise aura à l’avenir. Si possible, obtenez une lettre de crédit de votre banque. Il devrait indiquer que vous êtes qualifié pour acheter une entreprise d’une valeur de x.

La proposition commerciale doit être professionnelle et réaliste. Votre objectif est de demander 20 minutes pour présenter votre cas. Soyez prêt. Cela pourrait être la plus grosse « vente » de votre vie.

6.  RISQUES D’ACHAT

Il existe quatre principaux risques lors de l’achat d’une entreprise de conseil financier (au-delà des évidences telles que l’absence de diligence raisonnable):

  1. Risque de transition
  2. Qualité des flux de trésorerie
  3. Potentiel de croissance
  4. Calendrier financier et risque

a)  Risque de transition

Le risque de transition est le risque de perdre des clients. Souvent, les acheteurs souhaitent que le vendeur ajuste le prix d’achat pour refléter les clients perdus. Un vendeur intelligent n’accepte pas cette prémisse. Si la transition est correctement mise en œuvre, tout client perdu sera davantage la faute de l’acheteur que celle du vendeur. Plusieurs facteurs doivent être pris en compte lors du « calcul » du risque de transition. Ils incluent : la durée pendant laquelle le fournisseur est disponible pour travailler avec vous ; nombre d’employés à long terme ; emplacement du bureau et pourcentage de rendez-vous au bureau ; la force de la marque du fournisseur ; la qualité du CRM ; données démographiques des clients ; etc.

La deuxième partie du risque de transition est que l’acheteur doit ajuster son offre pour refléter le risque de perdre des clients. Si le vendeur est décédé ou vend aujourd’hui et part demain, le prix d’achat doit être ajusté pour refléter le risque de perdre des clients. Tous les facteurs doivent être pris en compte et le prix d’achat ajusté en conséquence.

b)  Qualité des flux de trésorerie

La qualité des flux de trésorerie est liée à la fiabilité des revenus des années passées à l’avenir. Si le vendeur vend des fonds communs de placement DSC et que vous souhaitez vendre des FEL ou des frais, vous devez ajuster votre calcul de valeur. Ou s’il y a une vente à commission importante au cours d’une année donnée, celle-ci doit être soustraite lors de la normalisation des états financiers.

Des flux de trésorerie constants et fiables valent plus que des commissions cahoteuses qui ne sont pas reproductibles. C’est pourquoi les revenus récurrents valent beaucoup plus que les revenus non récurrents.

Il existe d’autres problèmes liés à la qualité des flux de trésorerie, tels que l’âge moyen, la démographie des clients, l’emplacement, etc. Ceux-ci doivent être évalués et pris en compte dans le calcul de la valeur.

N’oubliez pas que toutes les commissions ne se valent pas ! Les forfaits mensuels sont des revenus récurrents. Une entreprise avec 400 polices t-10 avec le fournisseur renouvelant régulièrement plus de 25 à 30 polices devrait avoir un prix similaire aux revenus récurrents.

Regardez sous le capot, vous pourriez être agréablement surpris de ce que vous trouverez.

c)  Potentiel de croissance

Le potentiel de croissance est directement corrélé à la démographie. Si le client moyen a 50 ans et gagne 500 000 $ par an, le potentiel de croissance est énorme. Votre objectif est de servir les clients et de grandir avec eux. Si les clients sont en phase de retrait, la croissance est probablement négative. Cela ne signifie pas que vous ne devriez pas acheter cette entreprise, mais cela signifie que le prix doit refléter le manque de potentiel de croissance.

Les données démographiques des clients peuvent être la partie la plus importante de l’analyse pour déterminer la valeur d’une entreprise.

d)  Calendrier financier et risque

Payer trop cher est plus un facteur de conditions que de prix de vente réel. Payer 5x récurrent peut sembler trop cher à première vue, mais si les clients sont exactement ce que vous recherchez et que l’entreprise est un complément parfait à votre entreprise et que le fournisseur reprend 80 % de la transaction et finance sur 10 ans, de sorte que même sans croissance, le flux de trésorerie est extrêmement positif. Donc, s’il y a très peu de risque de transition, la qualité des flux de trésorerie est primordiale et le potentiel de croissance est énorme ; c’est encore une bonne affaire à 5x.

Le seul moment où payer trop est un facteur, c’est si l’entreprise n’a pas de flux de trésorerie positifs. Sur la base de la structure de la rémunération dans notre industrie, il est facile de prévoir les revenus futurs.

L’autre mise en garde contre le surpaiement est une énorme correction du marché. Bien qu’habituellement de courte durée; une vente importante entraîne généralement de nombreuses nuits blanches pour les acheteurs qui ont financé une grande partie de l’achat. Une activité d’investissement soumise à une correction du marché signifie moins de revenus récurrents et peut entraîner le départ de clients.

REMARQUE : J’ai été embauché par un acheteur pour évaluer une entreprise que mon client tentait d’acheter. Le fournisseur avait donné les états financiers de mon client, mais n’avait pas voulu donner une ventilation des revenus – récurrents par rapport aux commissions ou des rapports de dépenses appropriés. Le vendeur ne fournirait pas de documents sources montrant les actifs sous gestion. J’ai dit à mon client que je ne pouvais pas faire une évaluation appropriée ou négocier un accord. En conséquence, j’ai résilié notre accord. J’ai appris plus tard que mon ex-client avait donné au vendeur un acompte important et que le vendeur avait annulé la transaction et conservé l’acompte. Toute offre d’achat est conditionnelle à votre diligence raisonnable et demandez toujours à un avocat de détenir le dépôt.

7.    STRATÉGIES POUR TROUVER DES OPPORTUNITÉS

a)  Planifier le travail

Trouver des vendeurs demande du travail, de la planification, de la recherche et de nombreux appels téléphoniques. Les vendeurs n’aiment pas que quiconque connaisse leurs plans et encore moins leur entreprise. Ils sont consommés par le secret. Aimeriez-vous que les conseillers téléphonent à vos clients pour leur dire que vous les « vendez » ? Votre présentation DOIT être celle du professionnalisme et de l’anonymat ou votre nom sera partout dans la ville dans le sens négatif.

Vous devez établir une liste de vendeurs potentiels. Vous devriez avoir leur nom, leurs numéros de téléphone et leurs adresses e-mail. Même si vous appelez ou envoyez un e-mail, cela ne signifie pas que vous pouvez vous rendre à la première base. Votre objectif, comme dans la prospection, est d’apprendre à connaître votre vendeur potentiel.

b)  Construisez votre liste de prospects

Les références sont un excellent moyen de constituer votre base de données de vendeurs potentiels. Demandez avec désinvolture à d’autres conseillers que vous connaissez. Si vous connaissez quelqu’un d’autre qui essaie de trouver des vendeurs, parlez-lui. S’ils recherchent quelque chose de différent, vous pourrez peut-être passer des renvois dans les deux sens.

Votre courtier – concessionnaire doit savoir que vous recherchez et il peut vous donner les noms de personnes qu’il pense ou sait envisager de vendre. Cela peut être dû à l’âge, au style d’affaires qui ne correspond pas à celui du concessionnaire ou simplement au fait que le conseiller peut échouer. L’autre raison de la conversation est de savoir si votre concessionnaire vous aidera à financer l’achat. Je vous préviendrai que si vous répondez à l’un des critères ci-dessus (âge, style d’entreprise ou faibles commissions), ils ne vous aideront probablement pas lors d’un achat chez le même concessionnaire, mais si vous pouvez attirer quelqu’un d’un autre concessionnaire, vous pourriez obtenir une certaine aide.

Advocis et d’autres organisations de l’industrie (CFP, CLU, CFA, etc.) sont un endroit idéal pour se renseigner sur les perspectives possibles. La plupart des représentants régionaux connaissent la plupart des conseillers, en particulier les plus expérimentés.

Les grossistes sont généralement en haut de la liste des conseillers. Mon expérience personnelle est que les grossistes connaissent les acheteurs mais n’ont aucune idée de qui peut être un candidat à la vente.

Linkedin et d’autres médias sociaux sont un excellent endroit pour exploiter les vendeurs potentiels. Vous obtiendrez probablement une photo et un curriculum vitae vous donnant une idée de leurs modèles commerciaux et de leurs années dans l’entreprise. Malheureusement, la plupart des conseillers « plus âgés » ne sont pas sur Linkedin à moins qu’ils ne réussissent et reconnaissent l’importance. Vous obtiendrez également leur site Web, etc.

Ce qui précède est une tonne de travail prenant beaucoup de temps et d’énergie, mais vous réussirez. Si vous pensez que votre temps est mieux dépensé à faire des affaires plutôt que de créer des bases de données et de téléphoner et de rencontrer des vendeurs potentiels, vous pouvez engager une société de conseil pour « chasser » des vendeurs potentiels.

Queenston passe des contrats avec des acheteurs. En fait, notre premier contrat était avec un acheteur que nous avons réussi à trouver et à négocier pour l’achat d’une entreprise. Nous vous préparerons à acheter, y compris le financement et les propositions commerciales (évaluation, projections commerciales et plan marketing). Nous vous proposerons notre vaste base de données, y compris les e-mails et les appels anonymes. Nous suivrons le protocole décrit dans ce document.

Travailler le plan

Une fois que vous avez identifié votre marché cible, il s’agit de l’approcher, de le connaître et de le « vendre » à l’idée de travailler avec vous. Cela devrait être une combinaison de téléphoner, de rencontrer et de développer une campagne de goutte à goutte conçue pour se rencontrer et rester en contact au fil du temps.

8.  POURQUOI QUELQU’UN VENDREAIT-IL

Tout le monde fera la transition de ses clients tôt ou tard ! Trop de conseillers appartiennent à la deuxième catégorie.

Voici certaines choses que nous savons avec certitude :

  • Environ 10 % de toutes les transitions se produisent parce qu’elles doivent le faire – décès, invalidité ou perte de permis.
  • 75 % de tous les conseillers n’ont pas de plan de relève.
  • 90 % n’ont pas de plan de relève formel.

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles quiconque quitte l’entreprise. Un homme d’affaires intelligent devrait envisager un plan de relève ou une stratégie de sortie dans le cadre d’une planification à long terme. Un bon plan de relève peut en fait être une stratégie de croissance. Voici quelques raisons pour lesquelles quiconque envisage de vendre tout ou partie de son entreprise :

a)  Votre entreprise mourra-t-elle avec vous ?

Le manque de planification adéquate signifie que vous jouez avec vous et votre succession. Si vous ou votre domaine « devez » vendre, vous obtiendrez la moitié de la valeur actuelle – si vous avez de la chance.

b)  Timing du marché

Je ne suis pas un grand partisan de la synchronisation du marché, mais c’est le moment idéal pour vendre une entreprise de distribution de produits financiers. Les marchés de l’investissement sont à des sommets historiques, les taux d’intérêt sont à des creux historiques et il est relativement facile d’emprunter. Les banques prêtent désormais aux entreprises de « trésorerie » et aux actifs immatériels.

c)  Capitaux propres et revenu

Chaque conseiller a deux formes de revenus. L’un est le revenu d’emploi et l’autre est le rendement des capitaux propres de l’entreprise. Le propriétaire actuel peut vendre une partie ou la totalité de ses capitaux propres, mais continuer à gagner un revenu d’emploi. Pour toutes les transitions, le fournisseur doit négocier un contrat de travail.

d)  Les clients veulent savoir ce qui leur arrive

Il y a de fortes chances que les clients demandent déjà au conseiller principal « qu’est-ce qui m’arrive si vous n’êtes pas là ? » Un plan sera reçu positivement par les clients, surtout si vous introduisez le plan au fil du temps plutôt que de le laisser tomber dans le tour où vous êtes parti.

e)    Structure de l’entreprise

De nombreux conseillers n’ont pas correctement structuré leur entreprise pour profiter des avantages d’une vente d’actions. Soit ils ne sont pas constitués en société, soit la société est hors jeu. Le moment est peut-être venu de commencer à se préparer à la transition. La vente est un processus. Souvent, l’initiation d’un acheteur commence la préparation de se préparer à vendre.

f)     À quel stade en est leur entreprise ?

À mesure que les conseillers vieillissent, leurs clients aussi. De plus, la plupart des conseillers seniors ralentissent et leur activité ne se développe probablement pas. Si vos clients vieillissent et que votre entreprise est « mature », elle perd de sa valeur chaque année.

Où en est l’activité de votre prospect dans le cycle de vie ? Votre stratégie est différente pour chaque étape. Connaissez votre prospect et découvrez ses points chauds.

g)    Un plan de relève ne doit pas nécessairement être une stratégie de sortie

La plupart des conseillers pensent qu’ils vendent lorsqu’ils sont prêts à quitter l’entreprise. Ce n’est pas le cas. Chaque transaction que Queenston a conclue a donné au vendeur un contrat de travail. La plupart des vendeurs continuent de gagner un revenu supérieur à la moyenne après la vente et placent une grosse somme d’argent à la banque.

h)    Monétiser son actif le plus important

Le conseiller principal devrait verrouiller la valeur de son entreprise. La vente, le financement et la protection de la valeur sont d’excellentes stratégies de planification financière. L’argent pourrait être utilisé pour éliminer les dettes non déductibles, acheter cette 2e ou 3e maison d’hiver/d’été, compléter les REER ou simplement avoir plus de liquidités dans votre portefeuille.

i)     Vendre en tant que stratégie de croissance

Si un conseiller vend la moitié de son entreprise et fait appel au bon partenaire, l’entreprise pourrait doubler de valeur. Cela signifie que dans 5 à 7 ans, lorsque le conseiller principal quitte, il obtient la moitié du double. Le résultat est de 50 % de la valeur actuelle plus 50 % du double. C’est une excellente stratégie de croissance et gagnant-gagnant-gagnant.

j)      Diversification

Le plus grand atout de la plupart des conseillers est leur entreprise. Ils ne laisseraient pas leurs clients détenir 60 à 70% de leur valeur nette dans un seul actif. Pourtant, leur portefeuille est fortement pondéré en un seul actif.

k)    Plan de continuité

Qu’advient-il de votre entreprise en cas d’invalidité ou de décès? Un accord pour que quelqu’un achète ou serve vos clients jusqu’à ce que votre entreprise soit vendue ou que le conseiller revienne au travail est un plan de continuité. Ce contrat aide à protéger la valeur de votre entreprise jusqu’à ce que vous puissiez retourner au travail ou si vous ne pouvez pas retourner au travail.

Si le conseiller principal ne peut pas travailler ou ne veut pas travailler, il protège la valeur de son actif le plus important. Tout est en place. Un acheteur et un prix juste est une proposition gagnant-gagnant.

Une stratégie de sortie est à 90 % une décision émotionnelle. L’industrie a un problème en ce sens que les conseillers ne sont pas conscients de leurs options. Le canal de distribution ne fait RIEN pour changer cela. Les acheteurs font un meilleur travail d’éducation des conseillers principaux que toute autre source.

9.    CE SONT LES TERMES ET NON LES MULTIPLES

Lorsqu’il parle de vente, la première chose qui sort de la bouche d’un conseiller est “quel est le multiple”. La partie que je trouve amusante est que le multiple auquel il est fait référence peut être basé sur quelque chose de différent pour différentes personnes, différentes plates-formes et même différents modèles.

Les multiples sont des « règles empiriques » et, par définition, signifient une moyenne. Si vous avez payé un multiple plus élevé que le type au bout du couloir, c’est probablement parce que votre achat valait plus ou que les conditions étaient meilleures. Préférez-vous payer 1,5 fois les revenus récurrents lorsque le client moyen est à 75 et 2 heures de route avec de petits comptes avec des enregistrements dans un rollodex ou 4,5 fois les revenus récurrents pour une entreprise clé en main avec les clients parfaits pour votre modèle d’entreprise et le fournisseur continuera à travailler avec vous depuis plus de 3 ans ?

a)    Différentes plates-formes = différents multiples

La plupart des conseillers de l’ACFM utilisent un multiple faisant référence aux suivis nets et aux renouvellements et pour les conseillers de l’OCRCVM, le multiple fait référence à la production brute pour le courtier. Lorsque j’utilise un multiple, le seul qui est pertinent est le pourcentage d’actifs. L’assurance est différente car les facteurs de vente deviennent des polices récurrentes et à terme.

Les conseillers de l’OCRCVM vendent une liste de clients et la transaction est généralement conclue avec le vendeur qui reçoit un flux de revenus. La raison de cette structure de transaction est que la plupart des conseillers de l’OCRCVM ne sont pas propriétaires de leurs clients – c’est la société qui en est propriétaire. Si le conseiller est T4, il est un employé et l’entreprise est propriétaire des clients. Par conséquent, lorsqu’ils vendent, ils vendent un flux de revenus.

La plupart des conseillers de l’OCRCVM utilisent un modèle de vente et leur entreprise repose entièrement sur leur courtier. L’entreprise fournit également, en particulier dans le cas des entreprises détenues par des banques, une survaleur incroyable sur le marché. La plupart des IA, en particulier dans les entreprises détenues par des banques, gèrent beaucoup plus d’actifs et génèrent plus de commissions brutes, mais reçoivent également un paiement inférieur à celui d’un indépendant.

Le revers de la médaille est le fait que le courtier achètera souvent les actifs pour le conseiller. Le problème est que la plupart des conseillers ne veulent rien payer au-delà de la formule de leur concessionnaire.

Il est difficile pour la plupart des conseillers de l’OCRCVM d’acheter une entreprise d’un conseiller de l’ACFM parce que le vendeur vend des actifs et que l’acheteur acquiert un flux de revenus. Les acheteurs et les vendeurs devraient communiquer avec un professionnel de l’impôt sur le revenu expérimenté avant d’entreprendre une transaction.

Les conseillers de l’ACFM faisant partie d’une force de vente captive (p. ex. Sunlife et Groupe Investors) ne sont pas propriétaires de leurs clients et peuvent donc vendre un flux de revenus lorsqu’ils souhaitent quitter cette société.

La plupart des conseillers indépendants de l’ACFM possèdent leur liste de clients et peuvent donc la vendre comme un actif. S’ils ont une société, ils peuvent vendre des actions et être admissibles à l’exonération des gains en capital.

La conclusion est que les multiples signifient différentes choses pour différentes personnes. Queenston ne fait pas d’évaluations selon des règles empiriques.

b)    Conditions

De nombreux termes d’un accord peuvent affecter le prix négocié. Je vais aborder certains termes, mais chaque situation est différente.

Prêt de récupération du vendeur – c’est le terme le plus important sur la liste de tout le monde. Si vous pouvez aller à la banque et négocier un prêt, le vendeur devrait prendre beaucoup moins que s’il finançait une grande partie. Cela dit, je veux toujours au moins 20 % de retour d’un fournisseur afin que le fournisseur fasse ce qu’il a promis. Présenter aux clients, maintenir un bureau ou tout ce qui est négocié pour minimiser le risque de transition.

Contrat de travail du vendeur – est l’un des meilleurs facteurs de réduction du risque de transition. Les clients aiment pouvoir téléphoner et découvrir que leur « ancien » conseiller est toujours là, même s’ils ne le voient pas. Les clients n’aiment pas le changement ! L’autre chose que j’aime est d’inciter fortement le fournisseur avec des commissions pour les affaires générées. Laissez-les continuer à traiter avec leurs meilleurs clients, car si vous leur payez 50% de ce qu’ils génèrent, vous gagnez toujours 50% et vous possédez toujours le client, donc la valeur de votre entreprise augmente.

Période d’amortissement – cela peut être un excellent terme de négociation. L’acheteur veut un flux de trésorerie positif. Le vendeur veut son argent aujourd’hui sinon hier. Plus la période de récupération du vendeur est longue, plus le risque est élevé, mais certains vendeurs n’ont pas de problème avec cela, surtout s’ils obtiennent un prix de vente beaucoup plus élevé et un peu d’intérêt.

Paiement en tant que flux de revenus – c’est la meilleure offre pour l’acheteur et généralement la pire pour le vendeur. Payer pour l’entreprise avec des dollars avant impôts est intéressant, surtout si c’est un particulier qui achète plutôt qu’une société. Cela ne signifie pas qu’il ne convient jamais. Les petits livres peuvent être vendus fréquemment pour un flux de revenus. Si une entreprise vaut 150 000 $ et que le vendeur a peu d’autres revenus, il est plus efficace sur le plan fiscal de vendre pour un flux de revenus de 40 000 $ par an pendant 5 ans. Le vendeur reçoit plus sur une base après impôt et l’acheteur paie moins. Le PBR des acheteurs sera de 0 et ils peuvent payer des gains en capital lorsqu’ils vendent. L’autre structure que j’aime dans certaines circonstances est une combinaison. L’exemple ci-dessus peut être fait comme un achat d’actifs de 75 000 $ et 30 000 $ par an pendant 3 ans. Je pense que vous comprenez l’idée. Lorsque l’acheteur se trouve dans une tranche d’imposition marginale supérieure à celle du vendeur au cours des prochaines années, un flux de revenus est une excellente option. L’autre facteur dans un flux de revenus est que s’il s’agit d’un contrat de conseil, le vendeur aura des radiations sur ce revenu.

Vente d’actifs contre vente d’actions – J’entends souvent dire que l’achat d’actions est terrible, faux, stupide, etc., mais la personne qui dit cela ne sait généralement pas pourquoi. Pour l’acheteur, c’est la même chose d’un point de vue fiscal pour acheter des actifs ou des actions – AUCUNE DIFFÉRENCE. Donc, si vous achetez une entreprise, que feriez-vous plutôt : 1. Payez 800 000 $ pour les actifs ou 2. Payez 600 000 $ (environ) pour les actions. Pour le vendeur, c’est fondamentalement le même revenu après impôt. Pour l’acheteur, le choix n° 1 est 33 % plus cher que le choix n° 2. Il y a un problème avec les responsabilités futures, mais cela peut généralement être résolu par un avocat. Souvent, le vendeur conservera sa licence et ses erreurs et omissions pendant plusieurs années tout en continuant à travailler avec l’acheteur.

Divers – presque chaque vendeur a quelques “points chauds”. Il pourrait s’agir d’un employé à long terme. Une condition peut être que vous embauchiez l’employé, ce qui est généralement une chose intelligente à faire de toute façon. Il peut s’agir d’un bail à loyer ou d’un bail d’équipement. J’ai même vu où le vendeur aimait son camion qui était au nom de la société qu’il a pu conserver. Parfois, ce sont les petits éléments qui aident à faire basculer l’affaire.

10. QU’EST-CE QU’UN BON PRIX ?

Cette section devrait probablement s’intituler “qu’est-ce qu’un mauvais prix ?” Si l’entreprise que vous achetez, en supposant que vous avez déjà une entreprise, est rentable, c’est-à-dire que le flux de trésorerie est positif, il est proche d’être un bon prix. Il y a un autre facteur qui fera passer une affaire de bonne à excellente et c’est la performance de l’acheteur et non le prix et non le vendeur. Si vous payez 1 fois les revenus récurrents et que chaque client part, VOUS avez fait une mauvaise affaire parce que vous n’étiez pas préparé.

La croissance par acquisition est une stratégie de croissance très agressive, en particulier sur un marché de vendeurs. La plupart des gens qui lisent ceci sont conscients de la frénésie du prix des actions d’une entreprise publique, en particulier avec plusieurs acheteurs dans le mélange. Une entreprise attrayante à vendre dans le secteur de la distribution de produits financiers fera de même. Donc sois prudent. Ne vous laissez pas emporter par la frénésie. (Si vous êtes un vendeur – vous voulez deux ou trois acheteurs qualifiés si pour aucune autre raison de vous donner le pouvoir.)

Voici quelques facteurs à prendre en compte lors de la détermination d’un prix :

Un flux de trésorerie positif est la clé. Cela comprend le service de la dette, le paiement des dépenses et le maintien de votre style de vie. Notez que j’ai dit que le maintien n’augmente pas à court terme. Acheter une entreprise dans notre industrie devrait être deux choses : 1. Un investissement ; et 2. Un plan d’épargne forcée. Si vos revenus augmentent à court terme, c’est très bien et probablement parce que vous faites du bon travail. En bout de ligne, c’est un investissement et pas seulement un moyen d’augmenter les revenus.

Des économies d’échelle et/ou de synergie seront réalisées si vous gérez correctement votre entreprise et la nouvelle entreprise. Budgétisez les changements et fixez-vous des objectifs et vous réussirez, surtout si les flux de trésorerie sont positifs. Souvent, l’acheteur obtient des flux de trésorerie et ses frais généraux actuels seront en mesure d’absorber l’augmentation des revenus.

La démographie des clients est l’un des facteurs les plus négligés et les moins analysés. Plus les clients acquis sont proches de la démographie de votre client, plus le prix que vous pouvez payer est élevé.

Le modèle commercial du fournisseur doit être le même que le vôtre ou un modèle dans lequel l’acheteur peut déplacer les clients de manière transparente. Si vous achetez une « liste de clients » auprès d’un vendeur de fonds communs de placement, ces clients apprécieront de passer à un modèle d’entreprise de planification financière efficace, MAIS pas l’inverse. Moins l’acheteur a de travail pour intégrer de nouveaux clients dans son système, plus l’entreprise vaut.

La géographie est un autre facteur qui entre en jeu si les nouveaux clients se trouvent dans la même zone où se trouvent vos clients actuels. Cela rend l’achat plus précieux pour l’acheteur.

La géographie peut être importante pour l’entreprise qui souhaite s’étendre dans une autre ville. Aux États-Unis, près de 30 % des transitions sont effectuées avec un acheteur hors de l’État. Je reçois des appels tous les jours d’acheteurs qui se tournent vers différentes villes. La clé est d’acheter une opération clé en main. Bon personnel, bon bureau, excellent CRM et un modèle commercial similaire. Si un nouvel emplacement fait partie de votre plan d’affaires; l’achat d’une entreprise prospère dans cette communauté est une excellente façon de procéder. Acheter une entreprise existante dans cette communauté est beaucoup plus facile et moins coûteux que de partir de zéro.

Une évaluation doit être faite. Il existe de nombreuses entreprises qui font des évaluations. L’évaluateur doit au moins connaître le secteur d’activité de l’entreprise ciblée. Les particuliers achètent une entreprise d’un million de dollars et ne savent même pas si elle est proche d’en valoir le prix ou si la nouvelle entreprise aura un flux de trésorerie positif en fonction de la structure de l’accord négocié.

11.   LE PROCESSUS D’ACHAT

a)    Accord de confidentialité

L’acheteur travaillera très dur juste pour s’asseoir avec un vendeur potentiel. Tous les travaux préliminaires porteront désormais leurs fruits.

L’acheteur approchera le vendeur potentiel et voudra des informations financières afin de faire une offre qualifiée et le vendeur voudra une offre qualifiée avant de donner des informations exclusives. C’est un Catch 22 classique !

Il y a deux problèmes pour le fournisseur :

  1. Cette personne est-elle qualifiée pour acheter mon entreprise, et
  2. Puis-je leur faire confiance ?

L’acheteur doit avoir un accord de non-divulgation prêt à offrir au vendeur. Cet accord est autant une forme juridique qu’un moyen d’inspirer confiance au vendeur que vous êtes préparé et professionnel. C’est un document très sérieux.

N’oubliez pas ce fait important – si le vendeur court partout pour dire à tout le monde que vous l’avez approché pour acheter son entreprise, vous obtenez de la publicité gratuite. Si vous le dites à une personne et que ce n’est pas la bonne personne, les autres conseillers l’apprendront. L’étape suivante consiste à ce que les conseillers téléphonent aux clients du fournisseur en leur disant « J’entends
Bill prend sa retraite. Toi et moi devrions nous asseoir et discuter de vos options. Le vendeur a tous les risques dans cette situation. Faites très très attention à ne le dire à personne. En supposant que le vendeur vous ait seulement parlé et qu’un client lui dise qu’il a entendu dire qu’il vendait, il vous en voudra. Ce n’est pas la publicité que vous voulez dans la communauté très soudée des conseillers financiers.

La deuxième étape de l’acheteur consiste à présenter au vendeur votre “Livre”. Faites-leur savoir que vous êtes préparé et qualifié. Si vous leur montrez vos informations financières, ils devraient se détendre et être en mesure de répondre à vos questions sur leur entreprise.

L’un des avantages d’embaucher une entreprise similaire à Queenston est que les deux parties sont anonymes jusqu’à ce que les deux parties soient qualifiées pour un ajustement. Queenston ne révèle pas les noms, l’emplacement ou même le concessionnaire lorsque nous parlons à l’un ou l’autre côté. Queenston connaît les paramètres d’un accord pour les deux parties et nous sommes en mesure d’éliminer ceux qui ne correspondent pas à cette transition. Voir NDA en annexe.

b) Questionnaire

L’acheteur (et le vendeur) doivent être préparés avec une liste de questions. Ces questions donneront un aperçu concis et facile à répondre de l’activité des prospects. Vous voulez savoir ce qui est important pour vous. Le prospect peut avoir son livre dans une communauté à deux heures de route – est-ce une rupture de contrat ? Pour un conseiller, c’est un point négatif alors que pour vous, cela pourrait être un point positif. Sachez quelles sont vos préférences et connaissez vos questions assommantes.

Ne dites rien de négatif. Ne montrez pas votre main. Si une réponse frappe un facteur knock-out, continuez à poser vos questions. Retournez à votre bureau et passez en revue les réponses négatives car il peut y avoir un moyen de les rendre positives. La moitié du livre est à quatre heures et votre femme vient d’avoir un bébé ? Peut-être connaissez-vous un conseiller dans cette communauté avec qui vous pourriez vous associer pour ces clients ? Explorez les solutions. Il y a très peu de problèmes qui n’ont pas de solution.

Voir questionnaire en annexe.

c)    Édulcorants

Recherchez les boutons chauds pendant que vous parlez. Essayez de trouver des édulcorants qui feront basculer le vendeur à vos côtés. Cela pourrait être du côté personnel. Un collectionneur de voitures, un golfeur ou un amateur de hockey peuvent évoquer une sorte d’édulcorant de votre côté. Votre pote vend sa Mustang 67 ? Jetez la Mustang dans l’offre.

d)      Lettre d’intention

La lettre d’intention décrira les bases de l’offre. Il est sans engagement pour l’acheteur. Il existe une disposition de non-boutique pour le vendeur. Aperçu de la structure de l’offre ; quelles sont vos attentes et ce que le vendeur peut attendre de vous.

e)    Diligence raisonnable

Il existe deux types de diligence raisonnable qui doivent être entreprises. Ils sont liés aux opérations commerciales et à la diligence raisonnable juridique. Je vous recommande fortement de faire réviser ces deux tâches par des professionnels.

Business Due Diligence est le processus par lequel l’acheteur a la possibilité d’examiner la cible d’un point de vue financier et stratégique. Vérifiez s’il y a des squelettes d’affaires dans le placard. Certaines des choses que vous devriez évaluer :

  1. Structure d’entreprise et modèle d’entreprise.
  2. Relevés comptables des 3 à 5 dernières années et déclarations de revenus.
  3. Normaliser le P&L. Sortez les dépenses personnelles des propriétaires. Retirez tous les revenus ou dépenses extraordinaires importants.
  4. Documents de planification d’entreprise. Budget à Réel. Moyen – Long terme.
  5. Plans de marketing et/ou de promotion, problèmes, réussites, etc.
  6. Y a-t-il des actifs sur le bilan que vous voulez ? Vous ne voulez pas ? Passifs?
  7. Contrats de crédit, contrats de prêt, contrats de bail, location, etc.
  8. Documents sources des actifs sous gestion et répartition des positions. Cherchez une concentration risquée.
  9. Nombre de ménages et âge moyen et démographie.
  10. Répartition des actifs – recherchez la concentration de quelques clients disproportionnellement importants.
  11. Emplacement du bureau, pourcentage de réunions au bureau par rapport à l’extérieur du bureau.
  12. Employés – obtenez des curriculum vitae. Sont-ils licenciés ? Depuis combien de temps sont-ils là ? Est-ce qu’ils traitent avec les clients? Vendent-ils ? Des contrats de travail ? Responsabilité civile ?
  13. Quel logiciel ? Quelle est l’actualité ? Existe-t-il un CRM avec les clients et prospects ? Est-il à jour et complet ?
  14. Existe-t-il une marque commerciale ?
  15. Autres questions commerciales que vous considérez comme importantes.

La diligence raisonnable légale doit être effectuée par un professionnel, en particulier si vous effectuez un achat d’actions. Encore une fois, il faut être sûr qu’il n’y a pas de squelettes dans le placard légal. Quelques-uns des domaines à examiner :

  1. Papiers de la société. Sont-ils actuels ? Minutes? Par les lois, etc? Actionnaires? Contrats d’achat-vente ?
  2. Immatriculations, Licences, Assurance E&O . Sont-ils actuels ? En ordre?
  3. Contrats ? Des contrats en cours que vous voulez ou que vous ne voulez pas ? Ne soyez pas surpris.
  4. Des plaintes avec le concessionnaire ou le MGA ?
  5. Des problèmes avec les régulateurs ?
  6. Problèmes de litige – passés et présents.
  7. Les problèmes ou problèmes passés doivent faire l’objet de recherches. Existe-t-il un modèle ?
  8. La faillite? De nombreux conseillers ont fait faillite plus de 2 fois. Y a-t-il un style d’entreprise qui marche sur le bord ?
  9. Plus tout autre problème que vous jugez important de rechercher ou de qualifier.

f)    Convention d’achat

Une fois que les principes de base de l’accord négocié sont terminés, il est temps de demander à votre avocat de rédiger un contrat d’achat d’actifs ou un contrat d’achat d’actions en fonction de ce qui a été négocié.

C’est généralement à ce moment que le travail de Queenston est terminé, sauf pour répondre aux questions et clarifier certains détails de l’accord.

Les deux parties devraient engager un avocat et je peux dire par expérience que lorsque les conseillers pensent qu’ils économisent un pourcentage relativement faible du prix d’achat / de vente, cela finit souvent par coûter plus cher.

Pour voir la liste de contrôle du Barreau pour un accord d’achat d’actifs – allez à:

http://www.lawsociety.bc.ca/docs/practice/checklists/B-2.pdf

g)  Contrat de travail

Je recommande fortement à chaque vendeur d’acquérir un contrat de travail. Il existe plusieurs structures différentes pour ce contrat, mais les deux que Queenston a négociées sont un contrat de travail décrivant les commissions et les honoraires de référence pour le vendeur et un accord de consultation.

L’acheteur devrait encourager cet arrangement car les clients resteront généralement si le conseiller est toujours là, même à titre limité. De plus, le vendeur signera une clause de non-concurrence s’il a la possibilité de gagner de l’argent grâce à vous et non ailleurs.

Le vendeur devrait vouloir un accord pour garder ses doigts dans le gâteau. Ils gagneront quelques dollars supplémentaires sans trop d’efforts.

12.  TRANSITION DES CLIENTS

Les conseillers qui envisagent de passer d’un courtier à un autre font peu ou pas de planification. Chaque situation est différente et pourtant, si une planification est effectuée, elle est effectuée à l’aide d’un plan à l’emporte-pièce.

Voici quelques considérations :

  1. Délai
  2. Votre GRC
  3. Votre plateforme. La stratégie de déplacement entre les sociétés de l’OCRCVM est très différente de celle de l’ACFM. Il y a beaucoup de raisons à cela, mais le principal problème est les types de titres détenus et la manière dont ils sont détenus. Les comptes nominés peuvent être très coûteux à déplacer. Qui paiera ? Les comptes de fonds communs de placement détenus par les clients sont plus simples. Le client connaît l’investissement et connaît le conseiller, mais il est probable qu’il ne sache pas qui est le courtier, à moins qu’il ne s’agisse d’une grande banque ou d’une coopérative de crédit.
  4. Qui « possède » les clients ?
  5. Assistant commercial – le vôtre et celui de l’entreprise destinataire
  6. Avec qui vos clients traitent-ils ?
  7. Vérifications nécessaires
  8. Logistique
  9. Coût de transition

13.  CONCLUSION

Queenston travaille actuellement avec plusieurs clients pour trouver des entreprises. C’est actuellement un marché de vendeurs et le sera encore quelques années. Si vous avez une stratégie de sortie de moins de 5 ans, il est maintenant temps de conclure un accord. Appelez-nous!!

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9 Easy Ways to Increase the Value of Your Business
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9 FAÇONS SIMPLES D’AUGMENTER LA VALEUR DE VOTRE ENTREPRISE

Par Jerry Butler 

#1. Avez-vous un plan de continuation pour protéger le revenu et/ou la valeur ?

90 % des conseillers n’ont pas de « plan » en place pour que leur entreprise continue si le conseiller n’est pas disponible pendant une semaine, un mois ou plus ou peut-être même pour toujours. 10 % de toutes les entreprises sont en transition parce qu’elles DOIVENT l’être. L’invalidité, le décès ou la perte du permis peuvent créer une situation qui n’est pas « juste » pour le conseiller ou sa famille et surtout pour ses clients.

Si votre entreprise doit être transférée, elle vaut de 50 % à 100 % de moins que sa juste valeur marchande. Faites une faveur à vous et à votre famille – mettez en place un plan de continuation approprié et légal.

#2. Vous avez une proposition à valeur ajoutée ?

Pourquoi vos clients font-ils affaire avec vous ? Les clients peuvent «acheter» des produits financiers à presque tous les coins de rue, ils doivent donc connaître la valeur que vous apportez à la table par rapport à la concurrence. Ceci est très important car une proposition à valeur ajoutée est un bien intangible identifiable transférable.

#3. Qui est le « conseiller financier » de votre client ?

Si on vous demande « qui est votre conseiller financier ? » que répondraient vos clients ? La plupart des conseillers seraient choqués de savoir que leurs clients peuvent répondre à autre chose qu’eux. De nombreux clients répondront le nom du revendeur ou même du fabricant de leurs avoirs. Cela est particulièrement vrai pour les entreprises détenues par des banques, car les banques ont fait un travail incroyable (et plus de 100 ans) en matière de stratégie de marque. C’est pourquoi vous êtes « requis » de répondre au téléphone avec le nom de votre revendeur. Vous marquez votre concessionnaire.

#4. Votre assistant agréé.

Vos clients connaissent-ils votre assistante ? Quand vous n’êtes pas là, demandent-ils à votre assistant ce dont ils ont besoin ? Un bon assistant à long terme, surtout s’il est titulaire d’une licence, réduira le risque de transition lié à la vente de votre entreprise. De nombreux conseillers considèrent leur assistant comme une dépense nécessaire. Faites de votre assistant un atout !

#5. Processus de service client.

Avez-vous un processus clairement défini qui est clair pour votre « équipe » et vos clients ? Cet outil de gestion des flux de travail est l’une des flèches les plus sous-utilisées et sous-estimées de la plume des conseillers. Un processus clairement défini permet à la plupart du « travail » d’être effectué sans que les conseillers n’interviennent étape par étape. Plus il y a de travail effectué sans le conseiller, plus l’entreprise vaut la peine.

#6. Un processus de vente interne.

Je suis toujours étonné que les conseillers “valorisent” un assistant agréé, mais ils ne les forment pas à “vendre” ni même à qualifier un client pour une vente potentielle. Il s’agit d’un autre domaine qui peut avoir un flux de travail clairement défini afin que les questions à poser soient posées par l’assistant et pas seulement par le conseiller. Un processus de vente interne est un atout incroyable car il permet à l’entreprise de gagner de l’argent sans le conseiller. De plus, cela permet à l’équipe de servir et de vendre à une clientèle beaucoup plus large.

#7. Une base de données de gestion de la relation client (CRM).

Une base de données à jour et complète pour les clients et les prospects peut réduire considérablement le risque de transition et donc augmenter la valeur. Si quelqu’un d’autre que vous (y compris le personnel) s’assoit avec un client et qu’il est en mesure de résumer l’activité récente et de confirmer sa tolérance au risque, cela aide grandement le client à se sentir à l’aise.

#8. Utilisation efficace de la technologie.

L’utilisation efficace de la technologie est un oxymore pour la plupart des conseillers ! Ils peuvent avoir le meilleur et le plus récent, mais ce n’est pas intégré à leur entreprise afin que celle-ci soit plus efficace et plus efficiente. La technologie est l’outil idéal pour permettre au personnel d’effectuer davantage les tâches du conseiller. Cela permet au conseiller de passer plus de temps avec les clients et les prospects. Votre site Web, la planification financière, la gestion de portefeuille, le marketing des médias sociaux, les portails clients, le cloud, le bureau sans papier, un système de gestion du flux de travail, l’intégration, la communication client, les présentations – la liste est longue. L’utilisation efficace et efficiente de la technologie augmentera non seulement la valeur de votre entreprise, mais vous maintiendra en phase avec vos concurrents.

#9. Quelle est votre marque ?

L’image de marque est l’un des concepts les plus surutilisés et les plus mal compris. Que pensent vos clients, prospects, employés, amis de vous et de votre entreprise ? C’est votre marque. Si votre adresse e-mail est bubba@hotmail, cela influencera votre marque. Si vous répondez au téléphone “YUP” (comme je l’ai entendu à quelques reprises) cela influencera votre marque. Le site Web, le marketing, les promotions, etc. influenceront tous votre marque. Votre marque, si elle est bien faite, vous survivra ! Cela rend votre entreprise plus précieuse. Tout ce que fait votre entreprise influencera votre marque, alors prenez tout cela au sérieux.

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Determining the Value of Your Financial Services Practice
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La meilleure opportunité que Queenston a commercialisée ?

Par Jerry Butler 

En tant que conseiller indépendant, votre entreprise est désormais l’un de vos principaux actifs personnels. Comprendre ce que vaut votre entreprise et ce qui génère cette valeur sont des facteurs essentiels pour prendre des décisions commerciales efficaces et efficientes.

UNE NOUVELLE PERSPECTIVE

En utilisant la plus grande base de données de ventes comparables du secteur des entreprises de services financiers, Queenston Consulting est en mesure de fournir une analyse d’évaluation détaillée et réaliste. L’ÉVALUATION CALCULATIVE fournit une image claire de la valeur dans le contexte des conditions réelles de la transaction.

POURQUOI AVOIR ÉVALUÉ VOTRE ENTREPRISE ?

L’évaluation de votre entreprise est une étape importante dans la gestion des capitaux propres. Alors que certains conseillers obtiennent une évaluation pour déterminer leur prix de vente, l’évaluation calculée est utilisée à de nombreuses autres fins :

• Analyse comparative et augmentation de la valeur des années avant une vente

•Conventions d’achat/vente (conventions décès/invalidité)

• Pour faciliter les discussions sur la planification de la relève

• Planifier et mettre en œuvre les ventes de stocks internes

• Acquérir des pratiques

LE SYSTÈME D’ÉVALUATION LE PLUS PRÉCIS DE L’INDUSTRIE

Au cours de la dernière décennie, les services d’évaluation de Queenston Consulting sont passés de multiples de revenus publiés annuellement, et souvent cités, à des multiples beaucoup plus

système d’évaluation précis et complet. L’analyse d’évaluation de Queenston Consulting fournit aux propriétaires une opinion neutre, précise et factuelle de la valeur, basée sur le plus grand marché du secteur pour les conseillers indépendants. En utilisant des données de ventes comparables et en mesurant les capitaux propres de votre entreprise sur les trois principaux indices d’évaluation de la qualité des flux de trésorerie, du risque de transition, de la croissance et de la demande du marché, Queenston Consulting peut déterminer la juste valeur marchande de votre entreprise.

 

VALEUR

PROTÉGER

GRANDIR PROFITER

Quelle que soit la taille de votre pratique ou votre cheminement de carrière, déterminer et surveiller la valeur de votre pratique est l’étape la plus importante pour planifier l’avenir de votre carrière de conseiller. Fais-le bien. Comprendre ce qui motive la valeur d’une pratique de services financiers a un impact sur chaque décision que vous prendrez dans les années à venir, de l’acquisition à l’embauche, en passant par la planification de la relève.

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MISCONCEPTIONS
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FAUSSES CONCEPTIONS

Par Jerry Butler

Mon concessionnaire, MGA, etc. me dira la valeur / prix de mon entreprise ou d’une autre entreprise.

Malheureusement, ce n’est pas vrai. Si votre distributeur a une sorte d’option de vente sur votre entreprise, elle est bien inférieure à la valeur marchande. De plus, votre concessionnaire peut annuler votre parrainage de licence à sa discrétion – même si vous ne perdez pas votre licence – à tout moment. Queenston a été impliqué dans des poursuites judiciaires où la licence est annulée et les clients distribués à d’autres conseillers. Le conseiller est laissé de côté. Votre distributeur fera ce qui est le mieux pour son modèle commercial, tout comme vous devriez faire ce qui est le mieux pour votre modèle commercial. Vous avez bâti votre entreprise et vous devez en connaître la valeur et avoir un plan formel pour protéger cette valeur.

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Monitize Your Business
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MONÉTISEZ VOTRE ENTREPRISE

Par Jerry Butler

Il existe plusieurs façons d’utiliser la valeur de votre entreprise pour mettre $$$$$ dans votre poche – souvent sans réduire la valeur de votre entreprise ou même augmenter la valeur.

Vendre vos actifs les moins productifs – Si vous avez trop de clients ou trop de produits ou d’actifs spécifiques qui ne sont pas votre spécialité, vous voudrez peut-être envisager de vendre ces actifs – à une entité non concurrente ou de faire appel à un associé pour exploiter ou acheter efficacement ces actifs. / traiter avec ces clients. Si vous avez acheté des entreprises dans le passé, vous avez peut-être beaucoup de clients qui ne sont pas devenus des clients. Queenston peut vous aider. Nous avons des acheteurs qualifiés et intéressés dans tout le pays.

Transition de concessionnaire à concessionnaire – changer de concessionnaire peut généralement accomplir certaines choses – mettre $$$ dans votre poche; raffermissez votre entreprise et adoptez de meilleurs systèmes et/ou d’autres synergies. Queenston entretient des relations de travail avec plusieurs concessionnaires et nous connaissons la plupart d’entre eux, nous pouvons donc vous donner les bavardages que nous entendons là-bas.

Vendre et rester – si vous envisagez une sortie sur la route, vous voudrez peut-être envisager de vendre maintenant et de rester pour gérer l’entreprise ou continuer à traiter avec vos clients préférés. À l’heure actuelle, les marchés sont élevés et les taux d’intérêt sont bas.

Tirez parti de votre entreprise – avec des taux d’intérêt bas et un financement disponible, c’est le moment idéal pour emprunter sur votre entreprise pour rembourser une dette personnelle (rendre votre dette déductible d’impôt) ou diversifier vos investissements. Un chalet peut-être ou une destination sud devient accessible. Queenston travaille avec quelques prêteurs et pourra peut-être vous orienter dans la bonne direction.

Changez votre modèle d’affaires – L’un des facteurs les plus importants pour déterminer la valeur de votre entreprise est votre modèle d’affaires. Est-ce ce que veulent les acheteurs ? Vos conditions de transition sont-elles flexibles ? Est-il facile de passer à un nouveau conseiller ? Quelle est la démographie de vos clients ? Quelle est la force de votre marque ? Les entreprises inférieures à la moyenne peuvent vendre pour 1,5 à 2,5 fois les revenus récurrents. Les entreprises au-dessus de la moyenne peuvent vendre entre 3 et 4 fois les revenus récurrents.

QUESTION – EN AVEZ-VOUS MARRE DE CES PUBLICITÉS DÉCLARANT À ERREUR QUE LA BULLET MAGIQUE POUR LA RICHESSE EST LA RÉDUCTION DES FRAIS ? POURQUOI NOS ORGANISATIONS, AUXQUELLES NOUS FAISONS DES CHÈQUES RÉGULIÈREMENT, N’ANNONCENT-ELLES PAS LA VÉRITÉ – DES CONSEILS PRÉCIS ET COHÉRENTS SUR LE LONG TERME SONT LES PLUS

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Succession Planning
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Planification de la relève de Queenston

Par Jerry Butler

I. DÉTERMINER ET SURVEILLER LA VALEUR COMMERCIALE
>Regard formel sur l’entreprise
> Aperçu du risque de transition
> L’entreprise est-elle positionnée pour la croissance, le maintien ou la baisse des revenus
> Aperçu de ce qui se passe dans l’industrie et les entreprises de conseil financier similaires

II.ÉVALUATION DE L’ENTREPRISE
⮚ “En tant que noms, la différence entre l’estimation et l’évaluation est que l’estimation est une estimation de la valeur d’un objet, tandis qu’une évaluation est une évaluation, telle qu’une évaluation annuelle des performances du personnel utilisée comme base pour une augmentation de salaire ou une prime, ou un résumé de une situation particulière. »
⮚L’évaluation permet de « mettre en signet » la comparaison des données financières avec des entreprises similaires pour déterminer si les revenus et les dépenses sont en ligne.
⮚Une évaluation va examiner une entreprise par rapport à ses forces et ses faiblesses
⮚ La structure de l’entreprise et le modèle d’affaires sont des considérations importantes lors de la conception d’un plan de relève
⮚ Une évaluation va identifier les moteurs de valeur qui doivent être améliorés afin d’ajuster l’entreprise pour qu’elle soit prête pour une transition
⮚ Le processus d’évaluation est conçu pour créer un plan d’action pour préparer l’entreprise à une fusion, une vente et/ou une stratégie de sortie

III. CRÉER UN PLAN DE RELÈVE
⮚ Délai
⮚ Définir le plan de style de vie du propriétaire
⮚ Le plan doit être précis mais flexible
⮚ L’entreprise doit-elle être ajustée – entreprise, partenariat, associés, etc.
⮚ Définir la stratégie de transition – minimiser le risque de transition avec les clients / employés / etc.
⮚ Définir les conditions financières attendues
⮚Définir la propriété du transfert – en tranches spécifiques, flexibles dans le temps ou à 100 %
⮚ Stratégie de sortie

IV. STRATEGIC BUSINESS PLAN
⮚ Based on the above – Strategies are defined
⮚ Tactical Plan is designed to accomplish the strategies
⮚ Monitor and Adjust program

V. PROTECT THE BUSINESS
> Continuation Plan
> Buy /Sell – Shareholder’s Agreement – Etc.

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Realizing the Maxium Price
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RÉALISER LE PRIX MAXIMUM

Par Jerry Butler

INTRODUCTION

Tout ce qui a été fait à ce jour pour planifier et développer le plan de relève vise à maximiser la valeur
qu’il s’agisse d’une vente sur le marché libre ou du résultat d’un événement imprévu ou d’une vente rapide.

MARCHÉ OUVERT

Une vente sur le marché libre est conçue pour maximiser le prix obtenu lors d’une vente sans contrainte entre des enchérisseurs rationnels bien informés.

FUSIONS

La fusion est un excellent moyen de créer un Quantum of Economic Benefit. Des économies d’échelle, un avantage stratégique et des synergies financières sont disponibles pour les grands cabinets. Je pense que les fusions deviendront monnaie courante, en particulier les petites pratiques avec des conseillers plus jeunes fusionnant avec des conseillers plus âgés et plus grands.
les pratiques. Ces transactions formeront également une base pour un successeur.

BOUCLE DE RÉTROACTION (FINANCIÈRE)

Les boucles de rétroaction sont le processus d’apprentissage le plus réussi connu. Fondamentalement, ils suivent le processus suivant :

Identifier et quantifier les domaines à améliorer.
Fixez-vous des objectifs réalisables dans ces domaines.
Mesurez les progrès et comparez le réel au budget.
Retournez au #1.

Je recommande qu’une fois que vous avez une évaluation complète qui identifie les domaines qui peuvent être améliorés (section maximisation de la valeur), la définition des objectifs et leur examen au moins une fois par mois développeront des habitudes productives qui continueront d’augmenter la valeur de votre entreprise et d’atteindre tes objectifs.

PROPOSITIONS D’ANALYSE FINANCIÈRE

Queenston Consulting travaille avec ses clients dans de nombreuses situations financières.

Y compris:

  • PLANS D’AFFAIRES
  • PLANIFICATION BUDGÉTAIRE ANNUELLE
  • PROPOSITIONS DE FINANCEMENT
  • ÉVALUATIONS D’ENTREPRISES
  • BOUCLES DE RÉTROACTION FINANCIÈRE
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