LES CONSEILLERS D’ÉLITE D’AUJOURD’HUI

Par Jerry Butler 

Introduction

Ce document est en partie basé sur le livre “Best Practices for Elite Advisors” (Oechsli Institute) et sur l’expérience de Queenston dans l’achat, la vente et l’évaluation d’entreprises de planification financière depuis 2012.

Les tendances actuelles de l’industrie indiquent clairement :

• L’abandon progressif du modèle de conseil en investissement unidimensionnel au profit d’une approche de planification plus holistique.
• La relation client-conseil s’élargissant de purement commercial, à commercial et
• Les familles aisées, y compris les conjoints et les enfants, s’impliquent davantage dans la relation de conseil.
• La technologie améliore la productivité des conseillers, la planification financière et l’expérience client globale.

À première vue, rien de tout cela ne semble révolutionnaire. Cela semble être du bon sens. Pourtant, lorsque vous regardez de plus près la population générale des conseillers financiers, il devient évident que le bon sens n’est pas toujours une pratique courante.

Nous avons organisé l’aperçu des conseillers Elite dans les catégories suivantes :

1. Gestion de patrimoine
2. Gestion de la pratique
3. Fidélisation des clients
4. Développement des affaires

REMARQUE : Un modèle commercial Elite Advisor rendra votre entreprise deux fois plus importante que le modèle commercial traditionnel.

Gestion de patrimoine

Cela fait plus d’une décennie que les conseillers d’élite sont devenus les premiers à adopter la gestion de patrimoine complète. Cela nécessite un apprentissage continu – une expansion continue à la fois de la profondeur et de l’étendue de leurs connaissances sur, premièrement, l’investisseur aisé et, deuxièmement, les complexités et les nuances de la véritable gestion de patrimoine. Le besoin d’apprendre en continu a poussé les conseillers d’élite à s’entourer de travailleurs du savoir (anciens vendeurs devenus CFP, practice managers, chargés de relations, etc.). Ils développent également des relations de travail avec des experts externes.

Services que les riches veulent

Qu’une solution de gestion de patrimoine particulière soit rentable, chronophage ou agréable, les conseillers d’élite répondent aux besoins et aux désirs des clients fortunés. Nous l’avons dit à plusieurs reprises, mais nos recherches sur les personnes aisées d’aujourd’hui sont claires : elles veulent qu’un fournisseur de solutions supervise plusieurs aspects des affaires financières de leur famille, et la femme aisée du ménage veut être impliquée. « Fournisseur de solutions » est précisément le rôle que jouent les conseillers d’élite. Tout aussi important est le fait qu’ils sont proactifs en s’assurant qu’ils travaillent avec les deux conjoints.

Alors que nous énumérons l’éventail des services de gestion de patrimoine, souvenez-vous de ce qui suit : bien qu’il s’agisse de domaines dans lesquels les investisseurs aisés souhaitent obtenir des conseils et des conseils, le processus de fourniture de ces services est très fluide. Nous vivons dans un monde globalisé et numérisé, où le changement est devenu la norme. Avec cette mise en garde, pensez à savoir si vous avez l’expertise au sein de votre entreprise pour fournir tous ces services. Si vous ne le faites pas, ce n’est pas grave, mais vous devrez vous coordonner avec des experts externes appropriés.

10 domaines clés de la gestion de patrimoine

Voici 10 domaines clés de la gestion de patrimoine tirés directement de nos nombreuses années de recherche sur les riches. La majorité des clients aisés d’aujourd’hui veulent ces services. Votre entreprise offre peut-être tout ou partie de ceux-ci, mais au fur et à mesure que vous les lisez, notez votre offre actuelle dans chaque domaine et déterminez les mesures d’action nécessaires.

1.Services bancaires;

2. Planification d’assurance;

3. La gestion d’actifs;

4. Gestion des flux de trésorerie;

5. Planification de l’éducation;

6. Planification fiscale;

7. Planification de la retraite;

8.Planification successorale;

9.Don de charité; et

10. Planification générationnelle.

Réunions d’examen thématiques

Au lieu d’avoir des clients qui assistent à une réunion après une réunion avec le même ordre du jour (ou aucun ordre du jour), de nombreux conseillers d’élite organisent trois à quatre revues « thématiques » tout au long de l’année, avec un ordre du jour qui précise quel domaine de la vie financière du client sera abordé à quelle réunion.

La création d’avis thématiques profite aux conseillers financiers sur deux fronts :

■ Positionnement en tant que gestionnaire de patrimoine – Les clients d’aujourd’hui sont plus conscients de la valeur qu’ils reçoivent. Lorsqu’un conseiller peut les aider dans de nombreux domaines, ils le percevront comme un gestionnaire de patrimoine complet, pas seulement comme un conseiller en placement, et se tourneront vers le conseiller pour de multiples services. Les prospects aisés voudront également voir un exemple concret des services complets de gestion de patrimoine d’un conseiller financier, fournissant une preuve tangible de sa capacité à livrer.

■ Structure – Le conseiller est en mesure de s’assurer que chaque client aisé se voit offrir une gamme complète de services annexes : rendez-vous programmés avec des experts extérieurs, revues d’anciennes assurances, rendez-vous avec les enfants, etc. Cette structure constitue la plate-forme professionnelle sur laquelle un conseiller peut démontrer sa valeur.

Nous reconnaissons que chaque conseiller financier a différents domaines d’expertise et différents processus pour travailler avec les clients. C’est très bien. Le secret consiste à intégrer les éléments de service dans un processus clair que les clients et les prospects peuvent comprendre.

Lors de la création d’une série d’examens thématiques, la première étape consiste à analyser tout ce qui se fait actuellement pour les meilleurs clients. Ensuite, déterminez ce qui pourrait être fait pour eux. La troisième étape consiste à décider quand chaque élément est analysé ou revu avec le client. Tout cela aboutit à un plan écrit qui peut être remis à chaque client et prospect fortuné.

Exemple : Une série de trois revues clients programmées sur une année

(Les ordres du jour réels seraient plus détaillés, basés sur les spécificités de chaque conseiller financier)

processus de gestion de patrimoine.)

Revue 1—Revue du portefeuille

• Allocation d’actifs
• Performance
• Discussion sur les frais

Examen 2—Planification financière

• Mise à jour du plan financier

Mise à jour de l’état de la valeur nette

• Modifications de votre vie financière (héritage, mariage, etc.)
• Discussion en famille (enfants et/ou parents)

Examen 3—Audit des risques

• Scénarios de simulation
• Testaments
• Planification successorale
• Assurances (vie, santé, invalidité, soins de longue durée, etc.)
• Experts externes – Professionnels actuellement utilisés et notes pour chaque professionnel (échelle de 1 à 10)

Réalisées correctement, les revues thématiques doivent être des performances commandées – des opportunités pour le conseiller de montrer sa vaste expertise et / ou sa richesse de connaissances sur une variété de sujets. Ces connaissances peuvent naturellement être intégrées dans les services marketing/branding et professionnels d’un conseiller.

Principaux points à retenir de la gestion de patrimoine :

• Les solutions de gestion de patrimoine évoluent constamment, vous devez donc toujours garder une longueur d’avance sur les changements.
• Être capable de fournir un service est très différent de fournir réellement le service. Quel est votre processus pour fournir chaque service ?
• Les revues thématiques sont un excellent moyen de structurer votre processus. Trois bilans par an, avec trois agendas bien distincts, vous permettent d’avoir une approche claire et globale.
• Imprimez une copie de votre programme d’examen des clients à utiliser avec les prospects. C’est une preuve tangible de ce que vous faites.
• Engager les conjoints de vos clients peut être un travail difficile, selon votre maîtrise de cela dans le passé, mais cela en vaut la peine.
• Appeler les conjoints non participants et leur demander : « Avez-vous quelque chose en tête financièrement ? est une excellente façon de commencer le processus d’établissement de relations.

1. Gestion de la pratique

Les conseillers d’élite gèrent leurs cabinets comme une entreprise. Pour eux, la gestion de cabinet consiste vraiment à gérer une entreprise de la manière la plus efficace et centrée sur le client possible. Leur mantra est devenu “fournir un service Fairmont avec l’efficacité de FedEx”.

Bien que chaque conseiller d’élite ait une entreprise unique, les pratiques suivantes sont communes à la majorité :

■                    Clients segmentés en deux modèles de service : Platinum & Gold (>80%)

■                    Rôles et domaines de responsabilités clairs (> 80 %)

■                    Réunions d’équipe hebdomadaires efficaces (>80 %)

■                Communication claire au sein de l’équipe (>80%)

■                    Politiques et procédures établies (> 80 %)

■                    Ménages moins nombreux mais plus aisés (>70% <200hhs)

■                    75 % ou plus de leurs revenus sont récurrents (> 80 %  )

La gestion de la pratique est un travail en cours, même pour les conseillers d’élite. Chaque fois qu’un conseiller financier introduit un nouveau service, ajoute du personnel ou apporte tout type de changement, il est important de revoir toutes les politiques et procédures et de s’assurer que tout est lié et que tout le monde est sur la même longueur d’onde. Les rôles et les responsabilités sont-ils toujours clairs ? Doit-on supprimer une certaine procédure ? Ce sont quelques-unes des nombreuses questions qui doivent être posées.

Travailler avec le personnel de soutien

Le personnel de soutien a toujours représenté une énigme pour les conseillers financiers. Changer les titres d’assistant commercial à des cépages plus professionnels tels que chargé de clientèle, chargé de clientèle, etc., sonne creux sans changements structurels correspondants.

Rarement, voire jamais, les attentes des riches peuvent être satisfaites sans un personnel d’assistance de premier ordre engagé à fournir le service Fairmont avec l’efficacité de FedEx. Nous considérons que ce niveau de soutien est indispensable pour les conseillers qui souhaitent sérieusement réussir à long terme.

La relation entre le conseiller d’élite et le personnel de soutien est un partenariat. Ils travaillent bien ensemble, ont des rôles et des responsabilités clairs, les lignes de communication sont ouvertes et sont sur la même page en ce qui concerne la gestion des relations et le marketing relationnel. Les conseillers d’élite maîtrisent l’art de la délégation et de l’autonomisation, et leur personnel de soutien est constamment à la hauteur du défi.

Clé de la gestion de la pratique

• Discutez de la performance de l’assistant en ce qui concerne le domaine d’importance. Il devrait y avoir une discussion générale sur la performance de l’équipe. Qu’est-ce qui pourrait     mieux faire ? Demandez aux assistants de s’auto-évaluer sur chaque critère. Comparez les résultats du score du conseiller et du score de l’assistant.

• Réunions d’équipe hebdomadaires. Les conseillers d’élite organisent des réunions hebdomadaires avec tout le personnel. Les réunions ont lieu le même jour / même heure chaque semaine avec un ordre du jour.

• Célébrez les réussites. Chaque fois qu’il y a des succès – faites passer le mot – célébrez. Cherchez des occasions de donner un renforcement positif

• Les conseillers Client Loyalty Elite perdent rarement des clients. Deux grandes tendances se sont produites :

1. Changement de genre – Les femmes sont désormais plus impliquées dans les affaires financières de leur famille. Les conseillers Elite se font une priorité d’avoir une relation solide avec les deux conjoints d’un ménage.

2. Changement de relation – Le scepticisme et la méfiance sont si répandus que les clients d’aujourd’hui veulent connaître leur conseiller financier sur le plan personnel. C’est une question de confiance.

Ces deux tendances ont un impact sur la fidélité. Lorsqu’ils sont adressés, la loyauté est renforcée. Lorsqu’elle est ignorée, la loyauté s’affaiblit.

Profilage des clients

L’objectif est d’interagir avec les clients à la fois sur le plan professionnel et personnel. Le côté professionnel comprend les examens en personne, la gestion efficace de la pratique, la résolution de problèmes, la communication personnelle, les conseils financiers proactifs, etc.

La personnalisation de la relation est un concept relativement nouveau. Elle doit impliquer tout le personnel. Les éléments qui sont importants pour le client doivent être communiqués à tout le personnel. Par exemple. loisirs, événements, famille, etc.

Ces informations doivent être recueillies par la communication et non en remplissant des enquêtes ou des questionnaires. Les réunions de « rattrapage » peuvent révéler de nombreuses informations informelles mais importantes, y compris des références.

Les événements clients sont une composante importante du marketing relationnel qui fonctionne si bien avec les clients et les prospects. Ils offrent un cadre informel permettant aux clients de rencontrer d’autres clients partageant les mêmes idées et de se sentir plus à l’aise avec le conseiller/conjoint et le personnel.

Le réseautage social est également un élément important du marketing relationnel. Facebook, Linkedin, Instagram, etc.

Tout geste réfléchi est un excellent moyen d’exprimer « j’écoute ». Les touches personnelles surprennent et ravissent les clients.

Principaux points à retenir de la fidélité des clients

• La performance des investissements est importante, mais apprendre à connaître personnellement les clients est l’ingrédient clé de la fidélisation.
• Les conseillers d’élite structurent la gestion des relations. Il y a un plan pour les déjeuners des clients, les gestes réfléchis et les rencontres sociales.
• Les événements clients intimes sont un excellent moyen de renforcer la fidélité.
• Avoir des points de contact avec les deux conjoints – points de contact commerciaux et sociaux.

1. Développement des affaires

Les clients ne font pas confiance à la publicité ou à ce que les gens qu’ils ne connaissent pas leur disent MAIS ils font confiance à l’opinion des gens qu’ils connaissent. Ce fait a abouti à la discipline de développement commercial la plus réussie – la gestion des relations et le marketing relationnel.

Les clients aisés découvrent leur conseiller financier par le biais d’une forme de présentation personnelle. Dans le monde de méfiance d’aujourd’hui, une introduction personnelle est une déclaration de confiance. La clé est d’être là où vous obtiendrez cette introduction personnelle.

Activités de marketing des conseillers d’élite

Les conseillers qui réussissent exécutent les différentes méthodes de marketing relationnel et ils le font de manière cohérente. Les alliances stratégiques, la prospection sociale, les références générées indirectement, les présentations personnelles et les événements intimes se traduisent par de nouveaux clients. Vous voulez des grands comptes ? Les références générées indirectement sont de loin la meilleure méthode pour attraper les baleines !!

Un développement commercial réussi est le résultat d’un comportement proactif et cohérent. Ayez un plan pour aborder les activités réussies dans le paragraphe précédent et travaillez le plan.

Présentations personnelles

REMARQUE : les recommandations et les présentations personnelles ne sont pas la même chose !

Une demande générale de références est généralement accueillie avec un regard vide – demander à un bon client d’amener son ami Joe Smith au prochain événement que le conseiller organise est plus susceptible d’entraîner une présentation personnelle. Les statistiques montrent que les clients sont à 77 % susceptibles de se présenter de cette manière, mais à 73 % mal à l’aise lorsqu’on leur demande de manière générique une recommandation.

La grande majorité des lieux où ces présentations personnelles ont lieu se déroulent dans des contextes sociaux hébergés par le conseiller ou par le client. Les conseillers d’élite font leurs devoirs et savent dans quels cercles leurs clients voyagent et profitent des paramètres sociaux pour se faire présenter.

Clé du développement des affaires

• Établir des objectifs annuels de nouveaux clients / AUM.
• Identifiez les prospects aisés connectés à des clients aisés avec lesquels vous souhaitez une introduction.
• Incorporer un système pour demander des présentations dans un cadre social.
• Identifiez les professionnels qui travaillent avec des clients aisés.
• Créer une stratégie de gestion des relations pour ces professionnels, y compris les relations sociales et commerciales.
• Faites connaître vos attentes et responsabilisez-les.
• Les réunions hebdomadaires doivent comporter des points à l’ordre du jour du développement des affaires.

Conclusion

Les clients s’attendent à plus que bien informés et compétents; ils doivent savoir que leur conseiller a leur meilleur intérêt à cœur.

Ceux d’entre vous qui me connaissent savent que j’ai présenté la gestion des relations comme le modèle commercial le plus précieux. Faites ce que vous faites le mieux et sous-traitez ou embauchez des personnes pour faire les autres variables importantes. Gérer la relation est un travail à plein temps lorsqu’il est fait correctement.

Une revue rapide :

• Développer une relation avec les deux conjoints.
• Développez la relation pour inclure une composante sociale.
• Les clients doivent sentir qu’ils connaissent personnellement leur conseiller.
• Les clients veulent un fournisseur de solutions pour superviser plusieurs aspects des affaires de leur famille.
• Une administration de service supérieure est essentielle – souci du détail, communication étroite, responsabilité et formation.
• La meilleure défense pour perdre un client est l’attaque proactive.
• Avoir un plan de gestion des relations et de marketing relationnel.
• Ce qui précède peut faire que votre entreprise vaut 4 à 5x