{"id":4004,"date":"2023-04-27T19:49:31","date_gmt":"2023-04-27T19:49:31","guid":{"rendered":"https:\/\/testsite.socialitemediamarketing.ca\/?p=4004"},"modified":"2023-04-27T20:07:34","modified_gmt":"2023-04-27T20:07:34","slug":"apercu-de-la-structure-commerciale-densemble","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/queenston.net\/fr\/apercu-de-la-structure-commerciale-densemble\/","title":{"rendered":"Aper\u00e7u de la structure commerciale d’Ensemble"},"content":{"rendered":"
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Aper\u00e7u de la structure commerciale d’Ensemble<\/h3>

Par Jerry Butler<\/strong><\/span><\/p>

A.\u00a0 PREMI\u00c8RES \u00c9TAPES<\/p>

Avant d’entrer dans le vif du sujet, les sujets suivants doivent \u00eatre discut\u00e9s avec des partenaires \u00e9ventuels s’ils n’ont pas encore \u00e9t\u00e9 abord\u00e9s.<\/p>

  1. Discussion de strat\u00e9gie \u2013 pourquoi combiner ?<\/li>
  2. Discussion sur les objectifs personnels<\/li>
  3. Discussion des donn\u00e9es \u2013 finances, processus, etc.<\/li>
  4. Planification d’entreprise – \u00e0 quoi ressemblera un regroupement d’entreprises\u00a0? Comment va-t-il mener ses affaires ? Quel mod\u00e8le \u00e9conomique ?<\/li><\/ol>

    B. DIFF\u00c9RENTES STRUCTURES COMMERCIALES<\/p>

    Il existe trois structures commerciales principales :<\/p>

    1.) Solo – exactement ce qu’il dit. Un conseiller.<\/p>

    2.) Silo – il s’agit d’un partenariat (formel ou informel) avec certaines d\u00e9penses partag\u00e9es, mais essentiellement les revenus et les d\u00e9penses se r\u00e9percutant sur le r\u00e9sultat net de chaque conseiller.<\/p>

    3.) Ensemble – il s’agit d’un partenariat en capital formel. Il pr\u00e9voit \u00e0 la fois une convention de partenariat et une convention d’actionnaires.<\/p>

    C. CL\u00c9S POUR LES PARTENARIATS<\/p>

    Effet de levier – l’entreprise combin\u00e9e peut utiliser des \u00e9conomies d’\u00e9chelle et des synergies pour cr\u00e9er une organisation plus efficace. Par exemple. Au lieu de deux assistants administratifs, peut-\u00eatre un assistant administratif et un assistant marketing.<\/p>

    Partage – strat\u00e9gie, clients, b\u00e9n\u00e9fices, personnel, prise de d\u00e9cision et surtout r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>

    Si ces deux choses ne peuvent pas \u00eatre clairement atteintes, ne continuez pas.<\/p>

    D. CE QUE NOUS SAVONS SUR LES ENSEMBLES<\/p>

    Structure d’entreprise \u00e0 la croissance la plus rapide aux \u00c9tats-Unis.<\/p>

      1. Croissance du chiffre d’affaires bien sup\u00e9rieure aux autres structures.<\/li>
      2. Int\u00e9grer un plan de continuit\u00e9, un plan de rel\u00e8ve et une strat\u00e9gie de sortie efficaces.<\/li>
      3. \u00c9conomies d’\u00e9chelle et opportunit\u00e9s synergiques. Partage des ressources. Diff\u00e9rents march\u00e9s. Diff\u00e9rentes sp\u00e9cialit\u00e9s.<\/li>
      4. L’efficience et l’efficacit\u00e9 devraient augmenter avec le temps pass\u00e9 devant les clients et les prospects.<\/li><\/ol><\/li><\/ol>

        E. CONSTRUIRE UNE STRUCTURE D’ENSEMBLE<\/p>

            1. D\u00e9finir les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s de chaque propri\u00e9taire.<\/li>
            2. MOD\u00c8LE COMMERCIAL – malheureusement n\u00e9glig\u00e9 par la plupart des conseillers financiers, il s’agit d’une cl\u00e9 pour mettre tout le monde sur la m\u00eame longueur d’onde et augmenter la valeur de votre entreprise.<\/li>
            3. Processus de service clairement d\u00e9finis pour chaque t\u00e2che – c’est-\u00e0-dire que tout le monde s’occupe de l’administration, du service, des ventes, de la technologie, etc. de la m\u00eame mani\u00e8re.<\/li>
            4. Cr\u00e9er et g\u00e9rer des descriptions de poste.<\/li>
            5. Syst\u00e8me de responsabilit\u00e9 \u2013 mesurable et r\u00e9visable.<\/li>
            6. D\u00e9velopper les d\u00e9partements et les responsabilit\u00e9s\u00a0:NOOp\u00e9rations\u00a0; Marketing\/D\u00e9veloppement commercial\/Gestion des relations\u00a0; Assurance; Investissement; Planification financi\u00e8re; Imp\u00f4t (?); planification successorale\u00a0; etc.<\/li>
            7. D\u00e9penses non discr\u00e9tionnaires vs d\u00e9penses discr\u00e9tionnaires.<\/li>
            8. Inventaire de ce qui compte \u2013 par ex. Qu’est-ce que, outre l’\u00e9vidence, voulez-vous suivre? Contacts clients\u00a0; rendez-vous, nombre de ventes, argent frais, clients, revenus par m\u00e9nage, etc. (mesurables et r\u00e9visables)<\/li><\/ol><\/li><\/ol><\/li><\/ol>

              F. AVANT TOUT<\/p>

              L’ordre des probl\u00e8mes pour d\u00e9terminer si cela fonctionnera – car tout le monde doit \u00eatre sur la m\u00eame page – consiste \u00e0 traiter les \u00e9l\u00e9ments suivants dans l’ordre suivant\u00a0:<\/p>

                  1. Compensation<\/li>
                  2. Structure \u2013 Silo, centres de profit, v\u00e9ritable ensemble<\/li>
                  3. \u00c9quit\u00e9<\/li><\/ol><\/li><\/ol><\/li><\/ol>

                    i.) <\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Compensation<\/span><\/p>

                    Les attentes en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration sont un moyen de d\u00e9terminer si cet arrangement particulier va fonctionner. S’il y a des attentes irr\u00e9alistes, vous avez un probl\u00e8me.<\/p>

                    Aper\u00e7u des partenaires d’un ensemble typique\u00a0:<\/p>

                    Salaire \/ Tirage \/ Primes – 40\u00a0% des revenus.<\/p>

                    Administration \/ Frais g\u00e9n\u00e9raux – 42\u00a0% des revenus.<\/p>

                    B\u00e9n\u00e9fice d’exploitation – 18%.<\/p>

                    Le salaire \/ tirage des propri\u00e9taires devient une charge fixe, tout comme le paiement du loyer et les employ\u00e9s doivent provenir de revenus r\u00e9currents et \/ ou d’une marge de cr\u00e9dit.<\/p>

                    Bonus – peuvent \u00eatre structur\u00e9s pour r\u00e9compenser les personnes qui ont apport\u00e9 de nouvelles affaires. Par exemple. 50% des nouvelles commissions \/ clients \/ AUM\u00a0; etc. Des centres de profit peuvent \u00eatre d\u00e9finis et des primes vers\u00e9es sur ces revenus.<\/p>

                    B\u00e9n\u00e9fice d’exploitation – peut \u00eatre vers\u00e9 sous forme de bonus ou de dividende – ou laiss\u00e9 dans l’entreprise.<\/p>

                    ii.)\u00a0<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0 Structure<\/span><\/p>

                    Sauter dans un ensemble, en particulier celui o\u00f9 les conseillers n’apportent pas d’entreprises de taille et de mod\u00e8les commerciaux similaires, peut \u00eatre un peu plus intimidant. Tout le monde vient \u00e0 la table en sachant combien d’argent ils ont gagn\u00e9 l’ann\u00e9e derni\u00e8re et ils ne veulent pas se faire couper les cheveux.<\/p>

                    Une forte consid\u00e9ration devrait \u00eatre une meilleure entreprise, une meilleure croissance, plus de flexibilit\u00e9 et plus de valeur nette \u00e0 long terme.<\/p>

                    Une progression naturelle pourrait \u00eatre de construire la base d’un ensemble traditionnel mais de fonctionner comme une structure en silo.<\/p>

                    iii.)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00c9quit\u00e9<\/p>

                    D\u00e9terminer le pourcentage initial de r\u00e9partition des capitaux propres est un processus compliqu\u00e9 en g\u00e9n\u00e9ral. Il est difficile de se baser sur les ventes, les b\u00e9n\u00e9fices, les revenus r\u00e9currents, la d\u00e9mographie des clients, l’\u00e9valuation, etc. La raison en est qu’il existe de nombreux facteurs \u00e0 prendre en compte lors de l’examen d’un partenaire en plus de son entreprise. Il peut s’agir de certains ensembles de comp\u00e9tences qui seront efficacement utilis\u00e9s dans le partenariat pour g\u00e9n\u00e9rer de la croissance.<\/p>

                    En fait, tout ce qui pr\u00e9c\u00e8de doit \u00eatre pris en compte et trait\u00e9 d\u00e8s le d\u00e9part.<\/p>

                    G. RAISONS POUR LESQUELLES LES PARTENARIATS COMMERCIAUX \u00c9CHOUENT<\/p>

                      1. Manque de planification.<\/li>
                      2. Sentiment d’iniquit\u00e9.<\/li>
                      3. Compromis au lieu de consensus.<\/li><\/ol><\/li><\/ol>

                        H. PLAN D’AFFAIRES<\/p>

                        i.) L’\u00e9quipe\u00a0Responsabilit\u00e9s et r\u00f4les<\/p>

                        ii.)\u00a0 \u00a0 \u00a0 Le mod\u00e8le commercial<\/p>

                            • Vision, mission et valeurs<\/li>
                            • Comment fonctionne le mod\u00e8le<\/li>
                            • Proposition de valeur ** (tr\u00e8s important)<\/li>
                            • March\u00e9s cibl\u00e9s<\/li>
                            • Plan et processus marketing<\/li>
                            • Ressources et activit\u00e9s cl\u00e9s<\/li><\/ul><\/li><\/ol><\/li><\/ol>

                              iii.)\u00a0 \u00a0 \u00a0 Analyse financi\u00e8re<\/p>

                                  • Analyse de rentabilit\u00e9<\/li>
                                  • Pr\u00e9visions de ventes<\/li>
                                  • Les d\u00e9penses en capital<\/li>
                                  • Les co\u00fbts d’exploitation<\/li>
                                  • Besoins de financement<\/li><\/ul><\/li><\/ol><\/li><\/ol>

                                    iv.)\u00a0 \u00a0 BOSSER<\/p>

                                        • Forces<\/li>
                                        • Faiblesses<\/li>
                                        • Opportunities<\/li>
                                        • Des menaces<\/li><\/ul><\/li><\/ol><\/li><\/ol>

                                          v.)\u00a0 \u00a0 \u00a0 Feuille de route de mise en \u0153uvre<\/p>

                                            • Projets<\/li>
                                            • Jalons<\/li>
                                            • Feuille de route<\/li><\/ul><\/li><\/ul>

                                              vi.)\u00a0 \u00a0 Analyse de risque<\/p>

                                                • Facteurs limitants et obstacles<\/li>
                                                • Facteurs de succ\u00e8s critiques<\/li>
                                                • Risques sp\u00e9cifiques et contre-mesures<\/li><\/ul><\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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